吉宁博士观点
绩效考核指标确定后，若不加于定义和说明，或定义模糊不清、不准，很容易引起歧义，造成误解而偏离考核的本意。定义指标，涉及许多细致的工作，如指标是定量还是定性？这些都是需要我们人力资源管理者需要深入思考和详细说明的。对指标进行定量或定性是进行指标设定的基本原则之一，也是SMART原则的具体体现。
企业培训师吉宁博士认为不具体、不可衡量都不满足基本的指标设定要求。实际工作中，无论什么类型的指标都要尽量向定量和定性的方向制定。一般情况下，定量指标需要结合数据的实际状况来确定是用绝对数还是相对数。例如，招聘达成率，一般均用相对数来体现，考核标准一般是根据相对数的增加或减少一个百分比，对应增加或减少一定的据对分数；再比如销售额，一般指标的定义会用绝对数来体现，如实现销售额多少万元，但在考核时，可用相对数来体现，即实际完成任务的百分比，决定加分或减分的数值。
相对来说定性指标是最难定义的，因此在操作过程中，一般会以工作的操作完成程度、状态来进行区隔划分。如果满分是100分，一般会划分为90分以上、80-89分、70-79分、60-69分以及60分以下等几个区隔，然后在每个区隔中对应检验标准。这部分在实践中建议依托每月的日常检查和考核记录作为评价基本依据。
当然绩效考核指标定义是一项沟通工作，需要与被考核者、被考核者上级进行充分交流，定义准确，以下是定义指标时应注意的小细节：
1.多听取被考核者意见
被考核者的工作的考核指标到底如何定义，才适合工作业绩要求本身、被考核者能力意识提升，人力资源管理者部门或其上级要做的是使交流现场气氛轻松和谐，引导被考核者自由发言，让其说明历史业绩情况和自身努力情况，以及公司需要提供哪些支持等，包括被考核者个人认为该如何定义更准确等，这样，也许能够发现我们未曾知晓的某些细节，从而更能准确的定义指标。
2.使用标准的公文语言
在定义指标时，切不可使用形容词、副词等模糊语言，尽量使用肯定或否定语气，如果能够量化的，则使用简单明了的数学词汇或算术术语。
3.组织多次讨论再定稿
经过一次、二次一定范围内的讨论，可能也会受当时思维、能力的限制，仍然会存在考虑不全面的情况，所谓“大事一定要过夜”就是说，重大的事情一定要考虑全面、多次研讨，才可能更接近于合理。在定稿前，考核指标的定义也需要再次找到相关人员最后讨论一下，一是重新回顾原来思考是否全面细节，二是可以起到警示和培训作用。
4.定期组织检讨和修改
绩效考核指标的定义也有其时效性，如果员工职责调整、职位变化、公司发展、行业政策、岗位说明书修改等情况变动，不得不对指标的定义进行修改。指标定义准确后，就会在一定时期内运用到绩效考核实施中，后面就会涉及到指标汇总部门、表格设计、实施反馈等步骤，我们只有一步一个脚印、稳步推行绩效管理工作，才会取得预想的效果。
要想真正做好绩效考核，是一个系统大工程。即使以前也有数据统计的基础，但实施绩效考核以后，就涉及到钱了，统计就需要更为谨慎。同时要注意部门间互相维护而偏离最终目标。当然不论以何种方法定义指标，关键在于要使用标准的用于，准确表达，避免歧义和误解。让考核者与被考核者对考核指标的理解是一致的，这样才能确保不偏离考核的本意。
