吉宁博士观点
在企业集团文化体系建设的过程中，即使各成员机构愿意按照企业集团文化体系的要求进行建设，企业集团文化体系要能在各成员机构推进，还是必须由各成员机构具体负责，因此，各成员机构企业文化和企业集团文化体系之间就有一个对接的问题。
这个对接问题，从集团公司(总部)的角度来看，就是企业集团文化体系的推进问题，也就是企业集团文化体系在各成员机构落地的方式和过程。从集团所属各成员机构的角度来看，就是企业集团文化体系的导入和承接问题，牵涉到如何将企业集团文化体系与企业实际相结合，如何将企业集团文化体系的要求在企业具体实现的问题。
良好的对接，要求集团公司(总部)和集团所属各成员机构对于企业集团文化体系共同理解，依赖于双方在自己的位置考虑对方的情况，实现换位思考。集团公司(总部)不能借助总部的权威硬性的干预，集团所属各成员机构也不能借口独特性而随意地拒绝，双方都能综合考虑现实的处境，才能够实现企业集团文化体系的对接。只有实现良好的对接，企业集团文化体系才能导入进各成员机构，才有可能在各成员机构落地，集团企业也从而能够形成企业集团文化体系。
要解决文化对接的问题，首先要明确需要对接的内容，其次要找到对接的载体，再次要找到对接的方法。
在企业集团文化体系建设中，成员机构企业文化和企业集团文化体系需要对接的内容，基本上就是企业集团文化体系建设的内容。只有将企业集团文化体系的内容在成员机构和集团公司(公司)间形成对接，企业集团文化体系建设也才能完成，才能形成统一的企业集团文化体系。企业集团文化体系建设的内容，应该在使命、愿景、精神、核心价值观和集团VI等方面形成一致。当然，这几个方面只是企业集团文化体系对接需要保证的内容，根据实际的需要，企业集团文化体系也还可以在更多的方面要求实现对接。比如说，集团要求统一员工服装，要求统一考核评先的标准，要求统一集团窗口岗位的行为规范，等等。
明确了企业集团文化体系对接的内容，并不能自动保证对接的完成，还必须找到实现对接的载体和对接的方法。总结实践中文化对接的经验和我们的研究，我们认为，在实际操作中，载体可以分成两种：宣传载体和管理载体。
宣传载体一般来说比较容易具备，而且集团公司(总部)的主动性相对来说比较大，它可以是企业文化理念手册，可以是故事，可以是文件，可以是活动，可以是评先，等等。总之，可以是一切有助于企业集团文化体系在集团企业中传播的渠道和方式。光有宣传载体是不够的，宣传载体只是让对接具备了必要条件，具备了可以操作的基础，要实现对接，还必须有管理载体，管理载体的存在是实现对接的重中之重。管理载体是与战略、组织和内控体系等因素相关的管理手段。
对接的方式，也就是通过对接的载体，构建出对接的方法，让企业集团文化体系在子公司中得到推进和实践。这个对接的方式，其实也就是企业集团文化体系建设的路径。中国普天集团在母子公司文化对接的问题上，采取的是比较强硬的做法。普天集团以“整合”作为集团工作的主要内容。通过整合，普天集团更远的设想是，普天出口的产品完全采用普天的单一品牌，像东信、首信等品牌形象必须弱化，而且，在首信的宣传上，已经非常醒目地出现了“中国普天”字样。对于旗下企业是否同意和愿意采取统一的形象，普天的管理者说：“普天品牌统一战略是关系集团发展的重大问题，二级单位必须执行。”
企业集团文化体系建设的各种问题，其内在反映的是对企业集团文化体系和企业集团文化体系建设认识的不足，对企业集团文化体系研究的不够深入。这些问题的解决，一方面有赖于企业文化学术研究的进展，另一方面有赖于企业集团文化体系建设实践的发展。通过研究成果来指导实践，通过实践来验证研究成果，形成一种相互促进相互发展的循环，从而找到企业集团文化体系建设的内在规律，促使企业集团文化体系建设的良好开展，获得文化对经营绩效的促进作用，为集团的发展壮大做出贡献。
