吉宁博士观点
很多企业在绩效管理上都存在着大小不同的问题，绩效考核体系本身不够成熟完善； 绩效面谈流于形式：走走形式，填填表格，上交应付； 绩效面谈缺乏过程监控：只有形式，没有过程监控；绩效面谈流程不完善：没有制定统一的标准流程；对面谈人的培训不到位：缺乏系统的培训；职能部门主管重视度不够；部门主管角色定位不准确；绩效改进计划执行不到位等都是影响绩效管理在企业里有效发挥的几大因素。
想要对其优化和改善，企业培训师吉宁博士认为必须从以下几方面入手。首先， 对参与反馈与面谈的被考核者培训需加强。包括主管定位、开场白、有技巧找出业绩较差指标、分析原因、定改进办法、鼓励被考核者多发言多说实话、控制面谈主题、平时反馈与面谈、倾听技巧、意外情况处理等。并尽量多的展开互动，让大家分享各自在实际工作中遇到的问题，并进行讨论。
在培训绩效反馈与面谈注意事项时，需要关注对各部门主管的培训，当然，对全体员工都应当进行绩效反馈与面谈的统一培训，特别应对被考核者加强，包括对绩效反馈与面谈重要性的认识、被考核者端正心态、反馈内容、积极找寻改进办法、相互尊重相互配合等，要让被考核者明白反馈与面谈是与主管领导加强交流、改进绩效的重要机会。
其次，人力资源管理者部门对绩效反馈与面谈插手过多过细。在实际工作中，人力资源管理者部门不得不对全体人员的绩效反馈面谈进行跟踪，否则，可能导致反馈面谈、结果上交不及时，影响考核后续工作。这与公司推行绩效考核不久、员工对反馈与面谈不够熟练有关，所以，目前人力资源管理者部门不得不全体出动，制定好各部门反馈面谈计划，依次监督实施，费时费力。
再次，反馈与面谈技巧需考虑更细致。当部门主管人员在做绩效面谈时，一般情况下都会给员工表现最好或是最差的一面，如果只说好的一面员工听了心里乐，时间长了就目中无人，自傲过度而绩效就下滑，结果就是自己害自己。如果只说员工最差的一面，这样做不但会让自律性较强的员工失去信心，还会让牢骚满腹型的员工认为自己对工作已经很努力，但是上司还是不满意，形成负能量。
最后，人力资源管理者部门制订面谈内容模板后，要求各部门根据所属部门的性质重新制订，或是根据当期（考核周期）绩效考核结果及员工反馈信息来确定需要面谈的内容，面谈内容不要太死板，尽量灵活运用，因为每个时间段发生的问题都是不同的，根据当时部门的绩效情况进行，主要就是要看你经过绩效面谈过想达到什么目的，你就知道该面谈什么内容。
绩效反馈面谈作为企业基础管理的一个过程，将反馈面谈结果运用到提升和改进企业的管理和决策中，对提升、改进企业管理和提升企业人员将会起到激励的作用，也更加的起到激励员工的士气，这也正是做好反馈面谈的真实目的性。
