吉宁博士观点
中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素养、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层领导能力训练十分必要。
无数事例和调查都已表明，中国企业的经理人需要提升领导能力，尤其是处于“承上启下”的中层。作为战略执行的中坚力量，中层的作用不容忽视。但遗憾的是，在很多中国企业，高层才是关注的焦点，中层经理人仍然是容易被遗忘的群体。在某种程度上，提升中层的领导能力，已迫在眉睫! 中层经理人在企业乃至大部分组织的重要性早已不言自明，离开了他们，任何战略都无从谈起。笔者认为很多企业对中层领导能力缺失这一问题并非置若罔闻，也都投入了很大的关注，这从目前培训市场领导能力和管理课程的火爆程度可见一斑。然而，我们不得不承认，中层领导能力缺失所引起的战略传导障碍、信息传导障碍、绩效分解障碍等问题仍然非常突出。
那么，就是将最合适的人放到合适的位置上，正如斯隆在通用汽车公司做的那样，由最高层直接确定中层经理人(甚至基层)人选，他们会花几个小时研究一个基层经理的聘用，而且斯隆坚持认为这才是他最该干的事。
众所周知，中层是企业管理的核心力量，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。笔者认为，中层干部是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”――但中层的问题往往也是高层最头疼的。
中层觉得自已最委屈最累，高层觉得中层领导能力不够，基层觉得中层瞎指挥。既然中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、提升这些中层经理人的领导能力是企业关注的重点。
中层领导能力运用中层领导的权力是有限的，但其权力具有很大的弹性，所以，权力的运用对于中层领导来说，既是在部门内顺利开展工作、完成上级交办任务的基础，又是上级考察一个中层领导能力的标准。笔者表示中层领导能力运用是通过运权、用权、授权和控权等方式实现的。
中层领导者适时、恰当地运用权力，对开展工作会产生事半功倍的推动作用。权力运行规则中层领导欲使工作得心应手，除了具备过硬的专业知识和技能外，还必须掌握科学的工作方法和娴熟的领导艺术，时刻保持清醒的头脑，恪守中层领导能力运行规则，注意在工作中优化人际关系。
中层领导力不大也不小，往往直接作用于下级，因此，用好自己手中的权力，如何让下级行之有效地工作，是中层领导的第一要务。中层领导运权的基础中层领导的驾驭权具有两重性。驾驭权作为领导者的素质，着重表现出高尚的驾驭品质和灵活的驾驭艺术。
笔者认为驾驭权作为领导能力，着重表现在其影响他人的程度上。作为领导者素质的驾驭权，具有可调整性，这种性质为我们提升领导者的驾驭权提供了途径，使我们有可能把作为权力的驾驭权内化为领导者的素质。故而，中层领导的驾驭权具有两重性。
虽然中层领导能力有限，但成功的中层领导无一不是擅长分解权力的授权高手。通过合理地授权，来实现自己的“分身之术”。通过合理授权，使自己重在把握大局，轻于具体事务，能够有更多的时间和精力去抓大事，控全局。同时，合理授权还能有效地调动下级的积极性、能动性和创造性，激发下级干劲，增强下级才干，从而提升领导效率。
在管理活动中，控制是一项重要的管理职能。控制的目的是要保证实际工作与计划一致，管理活动的控制过程也就是管理人员对下级部门或个人的工作进展、实际结果进行统辖，找出偏差并加以纠正的过程。
控制的核心和灵魂在于对权力的控制，只要做到对权力收放自如，既知人善任，大胆授权，充分调动下级的积极性，又不丧失自身领导的主体地位，就可顺利地促进目标的实现。作为企业中层，担负着执行高层决策的任务，因此，对于中层领导来说，掌握控制权力的规则和艺术尤为重要。属有时会有意无意地出现越权的行为，对于下级的越权行为，中层领导要进行及时适当的控制。主要方法如下：
1、重申职责范围
一旦下级出现了越权行为，就要不失时机地召集所有下级，当面明确下级的权责范围，并且重申不得越权。对于出现越权行为的下级，中层领导可以让他叙述自己的职责。其实，这是一种不点名的批评。
2、先表扬后批评
有的下级责任心很强，有时做事一时性急，做了本应由上级做的事。对于这样的越权，中层领导应先表扬他的事业心、责任感，然后再进行适度的批评，这样下级才会感到上级的公正、体贴，自己也会知道下次什么该做，什么不该做。
3、给予警告
有的下级权力欲比较强，在工作中有意越权办事，以显示自己的才能。对于这样的越权，中层管理应进行严肃的批评，并发出严厉的警告：下不为例。
4、因势利导
有些下级越权处理问题，出现了错误，这时，中层领导要根据实际情况采取措施进行及时纠正，力争把损失减少到最小，并就事论事，因势利导，教育下级吸取教训，警诫其越权行为。
