吉宁博士观点
关于职责，有“居其位司其职”的说法，有“屁股决定脑袋”的说法。作为企业人力资源管理最高负责人，人力资源管理者D的职责是什么呢？是战略层面的决策者，还是管理层面的执行者？或许，人力资源管理者D身居要位也同样为自己的角色定位而烦恼。
不久前，在一次管理沙龙活动中，笔者遇到一位同样在民营企业摸爬滚打数十年的同行，就听到他抱怨说：现在人力资源管理者D的角色难做啊！不作为吧，就会有人愤愤不平，说你拿着高管的钱，对公司没有做出相应的贡献；一旦有所作为吧，动的都是“人和事”，又会是几家欢喜几家愁。细说起来无非就是位子、票子，帽子之争。既然要改革，就必然是有破有立，有利益与权力的调整与再分配，不可能让人人满意，所谓“有人得利、无人受损”要从较大的范围、较长的周期去考量，具体到一个时间段、一个具体部门或个人，存在不满意是肯定的，否则就不能称其为“变革”。恰恰就是这样的变革，却使得我们人力资源管理者D的“大量积极努力淹没在少量的负面评价之中”……往往在这些时候，烦恼徒增。
其中艰苦，只要稍微换位思考，相信各位亦能感同身受，甚有共鸣。所以，当他问及我的体会与这些年的感受时，我也感触良久，思量颇多：试着从以下几个方面来展开探讨。
不同阶段，不同职责
“人力资源管理者D的职责是什么呢？是战略层面的决策者，还是管理层面的执行者？”这或许正是许多企业高管层和人力资源总监们的困惑。对此疑问，笔者认为如何清晰理解人力资源管理者D的定位，还需要从企业的实际情况和背景信息中去了解和解读。
从表面来看，人力资源管理者D只是一个职务，不是说人力资源管理者D就一定要做高瞻远瞩的事。不同的企业性质，对人力资源管理者D的要求不一样。在外企和国企，人力资源管理者D通常是管理层面的执行者，作为战略层面决策者的角色和职责则少之又少，因为外企和国企战略清晰、目标明确、策略得当、计划有序，对人力资源管理者D执行者的要求就会排在第一位，执行的好坏将直接影响企业的战略和目标是否得到实现。而在民营企业，人力资源管理者D作为战略层面决策者的职责要多一些，因为民营企业通常“计划不如变化快”，需要人力资源管理者D根据企业实际情况，制定相应的人才策略。
在企业的不同发展阶段，人力资源管理者D的职责也不同。企业创始阶段，人力资源管理者D首先要解决的是招聘、业务骨干保留和日常事务性工作，还谈不上战略层面。企业发展阶段业务发展迅速，人员增长快，没有太多时间去思考战略。企业成熟阶段业务发展稳定，运行比较顺畅，则需要人力资源管理者D建立规范的管理体系和制度，培养骨干员工队伍，重新塑造企业文化等，需要人力资源管理者D更多去关注企业长远发展。企业衰退期需要人力资源管理者D进行人工成本控制、员工技能培训等，仍是执行的角色。
综上所述，只有合理地兼顾短期（解决事务性问题）、中期（完善管理体系、制度和流程）和长期工作（规划人力资源战略）“三体一位”，才是人力资源管理者D的责任和价值所在。
战略思维和宏观思考
随着企业的发展，如规模化、集团化、高速度等，人力资源管理相关的职能边界和职能定位都将有所突破，不再“开动员会，做培训，做调研、调结构、定流程、写方案、编制度”等。现实的要求是需要企业集团的人力资源管理者D具备战略思维和更宏观的思考，虽然最终不会成为战略层面的决策者，但一定应该是战略层面决策的重要参与者。同时需要意识到在职能边界上的扩展和延伸，企业发展到一定阶段，客观上要求企业的人力资源管理体系需要适合企业的发展现状，并具备一定的前瞻性，符合企业战略落地的需要，随着企业的规模扩张，集团化、多元化、多层次、跨地域等形式出现时，原来适合单体公司的人力资源管理者体系就无法适合新需要的发展，管理边界自然会需要有新的拓展。
案例中发牢骚的这位人力资源管理者D可能是一名出色的管理层面执行者，能贯彻执行公司的具体要求和工作安排，但从整体战略去看，可能收效寥寥。笔者建议，消除烦恼的方法在于：1、突破原有习惯上界定的人力资源工作范围，不再仅限于管理执行者的单一角色，而是能够有所突破，上升到集团整体战略和管理体系下系统和全面的调研和思考，意识到职能部门的工作不论如何重要，都始终需要在集团战略的框架下去操作。2、由整体战略再分解到执行层面的操作，有了对集团整体战略和现状的梳理和了解，在其指引下，具体的人力资源部门的相关操作和执行才会更有方向性和针对性，其收效也会有所改善。
为自己正确定位
人力资源管理者D要想获得“新生”和地位，应明晰扮演的角色，为自己在企业中正确定位。
倘若想要有所作为有所变革，必须要深入企业调研，了解公司战略、模式、业务及存在的优劣势，得出结论并提出解决方案，而不是一味大张旗鼓的空谈改革。一上台就来个“新官上任三把火”，弄得鸡飞狗跳的，只会让大家心生不满。
无论是在哪家企业想要把管理做好，把一项改革，一项制度推进到位，要深刻理解老板本人的企业管理理念、公司高层的权力分配和利益瓜葛、企业的成功路径以及“公司政治”。倘若还未站稳脚跟，就对公司业务系统“指手画脚”，在还没有了解和适应企业前，就试图改变游戏规则，而且在企业中并没有找到支持的同盟军，如此执行必定树敌无数，即使有老板的支持和权威，抗拒排斥的力量和反对的声音也会始终伴随，组织文化和氛围会受到很大的伤害。
同时，随着时代的进步发展，企业经理人也应该意识到在老板心中的人力资源管理者D已不仅仅只是“文件的作业者”、“规章制度的卫道士”或“杂务处理站”，人力资源的职能也不仅仅是“选、用、育、留”，而是希望人力资源管理者D应该将企业的战略发展与人力资源发展有效地整合。因此，作为今天的人力资源管理者D，需要积极探索在企业中用最少的人力投入来实现组织的目标，同时更需要以战略、超前的眼光熟悉看待自身的定位，“战略”的使自己从熟悉角色开始到转变、胜任角色，才能真正脱离烦恼的阴影。
