吉宁博士观点
一个杰出的个人和一个世界级的领导能力者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导能力者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。
未来成功才是判断领导能力者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导能力者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。
GE公司前CEO杰克韦尔奇说：“我们是人才工厂(talentfactory)!之所以能够在全球的很多市场获得成功，我们真正的核心竞争力，并不是在制造业或者服务业，而是制造人才的能力”。杰克·韦尔奇每隔一周会去一次克罗顿维尔培训中心，和接受培训的员工进行交流，而每年该中心都会培养数千名员工。而且，他每年的日程中都包括几百次的视频会议、工厂走访或者研讨会。对于韦尔奇来说，每一个组织的程序会议，都是教导和学习的场所。
下级跟着领导能力，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导能力就是没有良心的。”领导能力者的任务之一，就是培养下级，把下级培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了!另外，自己用的人，要自己去培养。这样，员工才有感恩的心，才懂得忠诚，才更愿意自动自发的去工作。才能真正成为领导能力的左膀右臂。
部属的素质就是领导能力的素质，部下素质低不是你的责任，不能提升他的素质则是你的责任。领导能力者的任务之一，就是培养下级，对于可造之材，你必须付诸精心地培育。只有通过各种岗位的砥砺磨炼，人才才能逐渐成熟，其素质也才能逐渐提升，才能实现其社会价值。
培育人才已经不仅仅是一种福利，而是企业参与市场竞争的最必须的、最重要的手段!松下幸之助说，“出产品之前先出人才。一个优秀的经理人总是不失时机地把对人才的培养和训练摆上重要的议事日程。培育人才是现代社会背景下的‘杀手锏’，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。”
人才的使用过程，是一个人才的输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么，这个系统就会无法维持长久，就会失去应有的功能。要使人才保持并增长其才能，则必须重视人才的才能输入，重视培养。更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断提升其适应飞跃发展的新形势的能力。
只有成就员工，才能成就团队、成就公司，进而成就老板;怕员工出风头、居功自傲，那是因为你要么心胸不够，要么你仅仅是利用员工而已;好的老板一定要关注员工的成长甚于公司的成长，公司最大的投入也应该放在员工身上而不是固定资产、营销等。
不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像GE一样，能够成为1/3全球500强巨头的CEO，你的公司将在业界有多么强大!从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是应该自问：我精心培育、重用他(她)了吗?他(她)为什么离我而去?我们首先都会从自身找原因!正如王安石所言：教，养，取，任，每一个环节都不能忽视。
培育人很重要，如何有效培育人更为重要。常见的现象是费力不讨好，上级苦口婆心，三番五次，最后仍然不长进。有一个根本原因，教育完以后，下级有极大的挫败感，或逆反心态，至少心里并没有认同。所以，必须遵循一定的原则。
1、思想为先：思想决定行为。因此，培育下级，要首先注重对价值观/态度、责任心、思想观念等的教导。
2、以身作则：言传身教，以身作则是培育下级最起码要求。领导能力自己没有做到的就不可能要求下级做好。
3、及时纠错：及时纠错就是指领导能力在下级工作中发现问题或错误时，要及时给予更正。
4、循序渐进：柳传志说，“培养人才跟培养裁缝类同，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。”
5、因材施教：不同员工的背景、基础、潜力都是不同的，因此，培育下级，要根据这些差异，因材施教。
6、激发鼓励：有时候下级可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，这时，领导能力要多多鼓励下级，对下级进行潜能激励。
总之，作为一个领导能力者，我做得怎么样?要回答这个问题，得看你所领导能力的人们做得怎么样?他们是否在学习?他们是否走访顾客?他们是否能处理冲突?他们是否能引领变革?他们是否在不断成长和提升，并且不断得到提升?
