吉宁博士观点
“招不来”、“留不住”、“管不了”成为了目前很多企业负责人头疼的问题。所谓的“90后”被贴上了各种标签，如何管理90后成为当前人力资源管理者和经理人面临的一个棘手的问题。在这个“用人环境剧变，用人理念亟待调整”年代，企业应当采取怎样的人才管理理念与方式，才能使90后群体接地气，发挥正能量，逐渐成为企业发展的中流砥柱呢？
与上一辈人不同，90后的工作并不是为了活着，他们很少对自己的职业发展进行规划。但是同时，他们乐于具有挑战性、创新性的工作。因此在工作内容设计时，需要尽可能地把工作目标和个人的兴趣点结合起来。90后成就感强而眼高手低。调查发现，缺乏成就感、觉得工作没什么前途是90后辞职的第二大因素。对90后员工来说，年中评估、年度总结并不足以调动其积极性，美国经理人甚至认为员工寻求“每小时的成就感”。
因此人力资源管理者针对90后的变革需要从以下几方面入手：首先从指令、控制式管理走向参与式管理， 经过大量的调研，我们发现企业经理人普遍还在继续沿用老套的命令式、科层制的管理风格来管理90后，但以前激励约束60、70、80群体的一些方法直接复制到90后群体上,在很多时候难以起到正向的作用。我们研究发现，参与式管理是有效策略之一，其实施的关键点主要有以下四个方面。
一方面优化工作设计，倾力营造公司内部平等包容的组织氛围；另一方面要改变组织方式，有选择性地实施“团队的工作方式”对90后群体进行组织管理，使90后群体理解合作的重要性并承担完整的责任。实践证明在全面激励维度里，完整责任对90后群体的激励作用最为显著。此外，改变制定和分解目标任务的方式。由上级提出团队在任务考核期内承担的整体任务目标以及上级能够提供的资源支持，然后由下级提出自己的任务维度，自己定任务、自己定奖金、自己管理自己。这充分顺应了90后群体自主决策的心理特点，让他们给自己一个承诺，此种方式激励效果明显。
其次，要为90后提供与成就高度一致的报酬，90后员工不仅关注薪酬的多少，即组织提供的薪酬水平是否有竞争力，同时也很在意薪酬的成就信号功能，即薪酬制度是否公平、合理，能否体现组织对其工作成绩的肯定。
再次，要通过有效干预，为90后员工的工作开展提供帮助和支持 研究显示，职场中领导和同事的支持与90后员工敬业度显著正相关，并且，这些因素通过影响敬业度对个体绩效产生重大影响。
例如西门子中国公司为90后员工提供了一个特别的培训计划，在这个计划中，公司允许他们自主选择各种实习职位，自主决定职业生涯初期的探索方向；为了让他们看清楚未来，西门子给90后展示强大的榜样力量，即通过交流式的培训和沟通，让90后员工看到他们的前辈从进入公司到目前的发展过程。西门子人力资源部门发现，这种展示对于提升90后在过渡期的适应性有很好的作用。
最后要提供学习和成长的空间，实践中，企业可以将任职资格和学习成就挂钩，激发员工努力学习的愿望；将经理人培养下级的绩效与管理晋升挂钩；让90后员工在承担责任的良性压力下持续成长。
