吉宁博士观点
众所周知，如果企业人才培养的需求分析没有到位，那么人才培养的目标设置自然不符合公司实际情况，后续人力资源管理者一系列的策略、计划、结果衡量、经验的总结及固化自然就变成了无米之炊、无水之源。作为人力资源管理的从业者，上到企业的首席人才官，下到企业中的一个培训专员，企业各项经营管理活动都有着对人力资源培养的需求。
然而，因为人才培养的需求繁杂、名目众多、任务各异，让人力资源部面临着巨大的挑战。面对这些挑战时，人力资源管理者要如何变幻思想，理顺企业人才培养工作的整体组织工作思路，从源头做好企业人才培养需求分析呢？
其实人才管理的过程，体现的是一种以客户需求为导向，因地制宜、因时造势的管理哲学。做好企业人才培养需求分析的上游工作，可以化解人力资源部组织开展企业人才培养目标时的各种挑战。因此，很多人力资源管理从业者在制订企业年度的培训计划时，首先都会开展培训需求分析。
那么最常见的培训需求分析主要有两种，一种是开放式问卷调查法：由人力资源管理从业者们设计年度培训需求调查表，表格内容中包含了培训需求项目或者课程、需求部门、需求岗位、需求人数、需求的时间与费用预算，通知公司各个部门经理人在规定的时间将表格填交，经过审核后，即是完成了企业人才培养的需求分析。
另外一种是菜单式问卷选择法：人力资源管理从业者们收集公司现有的内外部讲师与课程资源，并且将其归类，然后做成培训菜单分发给各部门经理人，供其团队成员挑选，经审核后，再汇总统计每项课程与讲师的订单需求数量，作为其年度培训计划开展的依据。
通过针对培训课程进行一个意向性的调研，其得出的培训计划缺乏依据，常常使培训沦为空洞的形式，最后自然也就没法实现公司寄予人力资源部担当“公司人才培养的组织者”角色的期望。因此，企业培训需求应遵循更加科学和有效的方法。
首先要做好组织层面的需求分析，别企业的核心价值观、渠道与客户的性质与结构、客户对本行业产品与服务的需求趋势，以及内部研、产、供、销价值链的运作模式，并据此来提炼与归纳组织发展对应的核心人才与核心能力，这是一种经营导向、战略导向的人力资源管理模式。
其次要做好团队层面的需求分析，企业内部的协同，在很大程度上取决于每个部门的经理人必须具备的组织管理能力、计划管理能力、流程管理能力。只有具备较好的组织管理能力，才能根据上游部门的工作需求，做好本部门内部职责分解及分工，同时也能够把本部门内部职责分解及分工的情况传递给下游部门，从而在制度上固化并保障部门内部以及部门间的协同。
最后要做好个人层面的需求分析，对于任何一家企业而言，人才培养都是一项系统的工程，在实施这项系统工程之前，必须充分做好企业人才培养的需求分析。在组织层面聚焦公司战略，关注核心人才与核心能力的发展；在团队层面聚焦内部协同，关注经理人的组织、计划、流程三大能力的发展；在个人层面要聚焦人岗匹配的胜任程度，关注岗位履职所需的各项能力是否已经达标。
