吉宁博士观点
很多企业认为战略是一个目标和规划，因此很多企业战略明明制定了，却只是虚晃一招，而不积极落实，最后沦为假规划。很企业的战略，往往是一个愿景，一句口号，好些的是一些5年目标或十年目标，再往下细看，具体的落实步骤和内容，则一点没有或泛泛而谈，成了一纸空战略。
这样一种发展战略规划，因为缺乏必要的战略细节，想得到执行，难度就可想了。实际上，从大的方面看，发展战略规划包括两个部分的工作：发展战略规划和战略设计，同时必须得清楚明白，发展战略规划≠战略设计，企业战略不能得到有效执行，这往往是问题的开始。
战略设计就是关于如何赚钱的谋划，通常也叫做商业模式设计。设计的内容包含企业的战略目标，市场需求定义，客户价值主张，竞争错位，运营模式，以及能力平台构建等一系列不可或缺的重点内容。
有些管理人员认为，我们企业根本就没有谈过什么战略设计，十几年、二十几年下来，不是照样过得很好?这实在是一种肤浅的想法。著名战略学家迈克尔·波特的观点是，每个企业都有战略，只是以不同的形式存在，一种是显性战略，如何赚钱经过明确的设计，并有正规文本以便对照执行;一种是隐性战略，企业凭着本能在赚钱，战略在无意识中被执行。
在竞争的环境中，只要企业存在，战略就像企业的影子而时时跟随。显性战略的好处在于便于沟通、便于反思、便于检查、便于调整，总之，便于战略的执行、调整和创新。所以，一旦业务变得复杂难于控制，一旦企业规模增大，就有必要将隐形战略转化为显性战略。
狭义上的发展战略规划，指的是如何实现战略设计的行动规划。也因此，所谓的战略执行就是遵照发展战略规划，采取一系列的行动，以达成企业的战略目标。战略设计是纲领性文件，行动规划是执行性细则。
没有针对行动的规划，就会导致战略行动缺少统一的协调和配合。企业管理上，资源浪费，执行混乱，内耗过多，原因大多在此。
现在有一种错误的认识：认为战略太虚，发展战略规划没用。这实在是一种误解，原因是企业发展战略规划本身存在缺陷，即企业的发展战略规划往往只有关于目标的规划，而没有关于如何实现目标的行动方案的规划，导致发展战略规划不能指导现实的工作。
发展战略规划不但要规划协调一致的行动方案，而且还需对行动方案的执行，制定行动目标和考核指标，设立监控战略执行情况的“传感器”。发展战略规划对行动方案规划的越细致、越明确，战略的可执行程度就越高。
