吉宁博士观点
最常见的短缺资源是什么?毫无疑问，是时间。这不仅对你自己而言，对团队亦如此。时间是一种既不可扩展也无法再生的组织资源。因此，确保将团队时间花在能形成最大影响力的方案上，是确保企业成功的一个决定性因素。
不幸的是，许多经理并没有将时间与员工人数和预算一样，视为有限资源。所以，他们总是在不减少团队工作量的情况下，布置更多的任务。这一行为的结果，就是员工必须工作更长时间，而到底什么重要、什么可以稍后处理则往往变得混乱不明。这样的状况循着等级传送下去，导致所有人都感觉压力重重、工作过度。一位高管悲催地对我说，“这一年就再没个消停的时候。”
但经理们能够采取措施，来克服这一状况，并且更好地协调组织时间。首先，是要敏锐地觉察到他们的部门在未来的一年或是两年需要做得更好的是什么，这样优先级就很明确了。第二步，则是通过合并、消除或简化当前活动，腾出时间循愿景而行。第三步，是将新解放出来的生产力，重新分配到短期的尝试性活动中，这些尝试将会帮助他们学会如何更快、更好地实现其愿景。
我们来看看思科系统公司的美洲区域营销部门，它正是三步式流程的一个范例。两年来，这一拥有近130名员工的组织一直努力地在包括北美、南美与中美洲的范围内，推动客户关系、创造需求以及增强有合作关系的销售团队的忠诚度。他们组织展销会、进行直销活动、开发潜在客户、提供有用的客户行为洞察，这些都是成功的营销组织的基础。
然而，在这段时间里，思科的客户开始通过新的渠道购买与使用技术。越来越多熟悉技术的业务经理负责做出购买决定，而非单纯的IT专业人士;除去基础技术之外，用户生成的应用程序也被添加进来;云计算的重要性越发凸显;数字媒体正在成为决定购买何种技术的关键影响因素。客户不断地进行自学，以新的方式搜寻可购买的对象，而非仅仅通过联系销售人员。
面对这样新的现实，这一领先的营销团队意识到许多传统的面对面活动已经不再足够。他们开始转而发展营销2.0的概念，这一概念着眼于数据分析、云营销、对于思科主页、第三方网站和社交媒体更具针对性的运用，以及对于集团买主更准确的识别。所有这些都是为了帮助思科销售团队创造更多的销售机会(以及提供建设客户关系的更佳工具。)
这些想法听起来都非常令人激动，但现实是，公司并没有能够投入这项工作的新资源。销售依旧要进行传统营销活动。因此，美洲区域营销的领导团队提出“创造产能”项目，来使得现在的工作能够以更少的资源或是时间来完成。这就让他们能够将时间重新分配到新举措的实施上。
比如说，其中一个项目是合并几个销售团队的售后部门。另一项则是找出回报率低下的活动，不再对它们提供支持。除此之外，营销团队被鼓励避开优先级较低的请求。对于那些没有显著成效的活动，他们应该婉拒，同时提出影响更大的选择作为建议。
运用这些额外得来的时间，领导小组开展了几个新试点项目，让这一组织向愿景2.0前进。为了确保这些项目不会浪费时间成本，能够切实完成，它们每一个都经过精心设计，专注于新愿景的某一个特定方面，包含了数量有限的员工，以及将要在100天或之内完成。这些“快速见效”的项目之一旨在学习如何利用数据分析。它在60天内实现了其目标，即通过集成某一国家客户的数字化行为数据，将客户参与度提高20%。另一个成功的项目，则着眼于在100天内，通过增强某一市场中销售与营销的合作，将销售机会转化率提高16%。
这样的转变，自然不能够毕其功于一役，它是不断持续的过程，需要连续地更新与重塑。对于上文中提到的营销小组，公司管理层正在考虑将“创造产能”和“快速见效”纳入每季度的定期考核。他们正在逐步升级到愿景2.0，通过定期考核团队能够持续学习、发现有效运作的机制并加以完善以及作出调整。
公司要想实现目标，还可能对面对技能方面的挑战。比方说在思科，很明显，有一些人并不见得具备新型营销工作所需要的职业技能。因此营销领导小组必须找到方式，通过培训、招聘、临时职位与自然淘汰的结合，创造出对于他们的工作而言，更具动态的员工配置模型。
新举措对于推动企业向前必不可少。但如果没有清醒、持续地管理所需时间的策略，成功的机会无疑会变得局限而短暂。
