吉宁博士观点
培训业发展至今，已由当初的以能力提升、解决问题为目标发展到现在的以绩效改进为目标。时代的发展要求培训经理人必须去关注组织的绩效，并在这一原则的指导下去发现问题、设计方法、最终达成绩效目标。
“工欲善其事，必先利其器”。我们将这一步骤命名为“探索发现”，该步骤又有四个细化的工作步骤：明确事实、设定目标、界定问题、寻找要因。
当绩效改进咨询顾问和销售部门的经理人进行交流，寻求他们需要改进的目标时，他们会倾诉这样的问题：“马上要推出一项新的产品，我们非常迫切地希望自己的渠道商和销售人员快速有效地销售这款产品，并实现企业的既定目标。”所以，他们也非常希望企业的培训部门能够提供相应的帮助。
同样，当绩效改进咨询顾问与培训部门的经理人进行交流时，培训经理人认为，员工的能力需要进一步的提升，培训方案的设计需要进一步地加强系统性，需要将市场上更优秀的课程或培训项目推荐给企业员工。
揭开这些案例的表象，能够发现一个本质的问题，那就是各部门之间的目标是割裂的，没有统一到改进绩效的这个原则上来。培训部门追求的是培训课程、培训管理的质量如何提升；业务部门追求的如何通过培训让销售人员售出更多的产品或服务。部门间没有在统一的认知平台上进行对话，自然会产生话不投机、南辕北辙的情形。由此，企业在设计培训方案时，必须先明确企业自身当前所处的绩效现状。没有绩效现状作基础，后面的工作都无从谈起。
企业的发展是一个螺旋式上升的过程，此过程会伴随着众多事件的发生。当企业需要对某些绩效目标进行改进时，首先要做的工作就是必须要清晰地描述现状。这个工作看似简单，但要将它完整准确地表达出来，并非易事。因为人们描述事实时，往往受自己的职责、视野、情绪的影响，而不能准确地描述现状。
其次，无论是哪种类型的绩效问题，都需要企业的绩效改进顾问对于未来的预期有一个清晰的判断。只有预期是清晰的，才能够为后面的工作奠定充足的基础。界定绩效目标，需要在目标的具体化、可实现性、时间限制、责任人等方面做出界定，也即是要应用SMART原则来描述出绩效目标。
再次，完成了对现状的描述和对绩效目标的界定，就可以发现两者间存在的差距。如果这个差距足够引起关注并需要加以解决，就构成了需要解决的绩效问题。对于绩效问题的描述也需要应用SMART原则来进行描述。
一个绩效问题往往由众多因素相互交织在一起，不容易表达清楚，同时如果绩效问题被界定得太广，也会增加问题解决的难度。在这种情况下，则需要对这个复杂的问题进行再分解，将其分解成相互独立的问题，并确定最亟需被解决的问题。在这一过程中，绩效问题优选矩阵是一个很有效的应用工具。
最后，问题要因分析，需要绩效改进顾问围绕组织、流程、人员三个关键方面进行展开，寻找关键因素。在这样的过程中，头脑风暴等分析工具将会起到很好的帮助效果。好的开始是成功的一半。我们已经对绩效技术中的第一步骤——探索发现进行了阐述，并详述了每一个细化的操作步骤与应用工具。
