吉宁博士观点
众所周知员工绩效计划来源于经营绩效计划，员工绩效计划的过程是组织各层级经理人员和员工之间进行充分沟通，明确关键绩效考核指标、工作目标设定、指标权重、指标的评分标准、指标的目标值、绩效评估周期等内容，并将绩效结果应用于员工薪酬奖励及员工能力发展。
那么制定员工绩效计划的步骤应该是怎样呢？首先，通过工作分析的各种方法，梳理职位的主要职责。对职位的关键工作内容与应完成的主要工作成果，职位工作职责界定是设定关键绩效考核指标，制定员工绩效计划的基础。职位职责界定完毕后，就可以开始从职责中提俩关键绩效考核指标。
其次，根据公司的战略及业务计划、流程、部门职责、职位工作职责的要求，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效考核指标。提炼关键绩效考核指标由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门与下级的关键工作职责，跟下级沟通确定关键绩效考核指标。最佳实践表明：关键绩效考核指标的数量通常控制在4-8个。
第三，公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效考核指标来衡量的，比如职能支持部门，基层员工。我们可以把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标设定评估中来，作为对关键绩效考核指标的一种重要补充和完善。
当然，与关键绩效考核指标选择遵循同样的原则，侧重不易衡量、过程性的绩效成果领域。作为关键绩效考核指标的补充，不能和关键绩效考核指标内容重复，且由于关键绩效考核指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效考核指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效考核指标，在无法科学量化的领域，再通过工作目标设定来完成业绩评估。
第四，权重是绩效考核指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对业务的控制和影响等因素的分析，确定关键绩效考核指标、工作目标设定及各项指标在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重。
一般来讲，对高层管理人员，绩效计划中只有关键绩效考核指标，不设工作目标完成效果。而管理职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室等，通常要设计工作目标绩效评估。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的配置需要要视具体情况而确定。
绩效计划中的指标值是用来衡量被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保战略绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效考核指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。
人力资源管理者在确定指标值的过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，而不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。
绩效计划中的指标审核，主要是要从横向和纵向两个方面检查指标设计是否具有一致性。从横向上，检查相同部门、职位的关键绩效考核指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下级中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。
