吉宁博士观点
年底，中等规模以上的企业，都早早地做好了下一年度的规划，中小企业至少在春节前也会做好下一年度的目标。制定目标不等于做年度规划，有了年度规划，没有跟进落实措施，也可能会成为纸上的规划。
首先肯定是定目标。难点是目标的所谓科学性，其实没有科学的目标，但有一些科学有效的分析、制定方法。
而中小企业可以由老板拍脑袋，凭感觉，也可以参考三种粗放的方法，成长期40%以上的增长率，成熟期20%以上的增长率；当然也可以人均利润法，按保底人均年净利润10万乘以人数来倒退财务目标；还有一种是标杆法，即设法了解同类标杆企业的目标，根据双方的地位对比情况，制定目标。目标一般分为财务目标、市场目标即可，如果可能，增加组织管理和产品目标。这个工作总经理负责最终定，不必过于民主。
其次是定策略，实现目标的核心策略，通过目标分解，制定市场策略、产品策略和组织策略。可以由总经理牵头来做这个工作。
根据核心策略，先确定营销部门和研发生产部门的关键工作，和需要的资源，再确定行政人事、财务以及其他支持性部门的关键工作。这样就非常明确一条主线，即围绕市场目标的实现来组织资源。重要的关键工作，形成一个一个工作“项目”，关键工作分解成一个一个“任务”，包括事件（做什么）、人（谁来做）、财（花多少钱）。
第三是定预算。根据关键工作的资源需求，确定常规预算和专项预算。年度规划编制一般需要1-2个月时间，编制好，执行也是个问题，企业的计划性一般不会太强，PDCA做好的更少。
第四是定责任人。明确计划推进的责任人，注意是推进责任人，不是指标负责人。不建议是总经理，可以是行政人事部门的负责人、财务部负责人、总经理秘书或者专人。
第五是匹配的绩效评价和公示机制。绩效管理是很好的管理工具，不多说了。公示是为了在有限范围内做到工作的透明化，透明既是协作的需要，也是内部互相监督的需要，甚至可以理解为一种激励手段。
