吉宁博士观点
“轻足迹”是适应动荡、无常、复杂、模糊世界的一种管理制度范本模式，从美国军方战略思维应用到企业管理制度范本领域，为我们呈现了一个新的管理制度范本世界。在公司治理领域，领导力模块化、合作灵活化的轻足迹管理制度范本公司典型操作模式表现为既集权又分权的运营模式，在这种模式下，领导者的命运与企业捆绑在一起。
在轻足迹管理制度范本公司中，董办是董事会主席的高级幕僚。重大决策是由他们集中决定的，但其他决策都是直接操作的团队现场决定的。这是一个极度分权、充分授权而又十分集权的矛盾体。就像武装部队的统帅，统帅是关键人物，是无人能负责任的终结点。董事长或CEO虽然不能指挥现场每一个步骤，但他要对由他决定触发行动的后果负责。
这需要董事长或CEO有极强的领导能力，这种能力当然不是董事会赋予的职位所带来的，而是一种品质，并非一个头衔。如何发挥领导们的能力并有效约束其权力?在轻足迹管理制度范本组织中，领导的职能有正式的条规内容。每个单元负责大部分自我管理制度范本的责任，但每个人都有一小部分决策是不能在单元层面做出的，必须由集体决策，集权和分权的形式发挥了主观能动性并有效遏制权力乱用的现象。
在传统理念中，一个组织或者集权或者分权，两者不能并存。然而，轻足迹管理制度范本组织既集权又分权。比如，轻足迹管理制度范本这种权力多极化没给职业经理人留什么空间。每个单元的经理和单元里的每一名成员在需要的时候都能发挥管理制度范本作用。网络如此发达，“老板”与其员工可以进行各种监测。首席执行官能够实时参与销售会议，直接看到店内促销活动的效果，因此就不再需要全职的中间管理制度范本层了。
在非轻足迹管理制度范本组织中，很多决策只能由领导者来做，比如，“行动”或“不行动”、拒绝或是选定设计方案或行动方针、是否分配中央资源等。但是，在轻足迹管理制度范本的公司中，在权力下放原则下，只有相对极少数的决策会放到领导者的桌上。那些最重要拿上来决策的事，是因为做此决策是领导的职责所在，而非因为领导者本人的品质或管理制度范本能力。
所以，在轻足迹管理制度范本组织中，对领导者而言，做决策不是最重要的事了，更重要的是任务培养、培育并明确共同使命感和整体观，使各个模块仅仅团结在一起。
集权与分权并行的好处不仅使管理制度范本架构更清晰，还使领导者必须和企业绑定在一起。
如今，在传统公司里有一种趋势，首席执行官觉得自己像是过客，像是踩在垫脚石上，他们还要去做更大的事。他们就像是和一家小会员俱乐部签一两年约的足球明星，把目光坚定地落在英超联赛上。他们对自己说：“在这儿好好干，你就会被大俱乐部的探子(猎头)发现。”领导者的命运没有和公司的命运结合在一起，更不用说命运与共了。
中国的首席执行官们也非常清楚其任职条件，并依此行事。他们煞费苦心地保证企业经营成功时每个人都有利益，他们绝不随便决策，只有在长期与专家和顾问商讨后，老板才做出只属于其责任范围的决策。
在轻足迹管理制度范本公司则不一样，具备轻足迹管理制度范本的领导力首先要成为真正的领导者。首先从把公司看作机器向把公司看作社区转变，是从关注公司做什么向关注公司是什么的转变，即从行动转向本质。
像传统公司一样，轻足迹管理制度范本公司既是机器也是社区。但它不再是传统形式的机器，其代理人分散在自我管理制度范本的模块中，而不是集中于首席执行官一人。它也不是传统意义上的商业社区，其模块化结构使之更像是有着共同使命感的社区的联盟或集合，而不是单一的企业社会。
从这个意义上来讲，在模块化的轻足迹组织中，每个模块都必须以某种方式领导起来。领导力既是集中化的，也是个性化的、分散化的，领导力也存在于等级制度的各个层级中。
