人力资源的价值

微博中提及的“人力资源经理人能力模型”所描述的全能型人力资源管理者人力资源在现实中是否存在？如若存在，那他（她）与CEO又是如何分工协作的？“伙伴”一词貌似表明了人力资源管理者人力资源之于直线高管的差异所在，但现实中又如何才能体现出来？

思考之一、关于人力资源管理者人力资源的价值

微博中提及的“人力资源经理人职业角色模型”所描述的全能型人力资源管理者人力资源在现实中是否存在？如若存在，那他（她）与CEO又是如何分工协作的？“伙伴”一词貌似表明了人力资源管理者人力资源之于直线高管的差异所在，但现实中又如何才能体现出来？对于不同类型（不同行业或企业性质）的企业以及同一企业处在不同的发展阶段），人力资源管理者人力资源的角色侧重点又在哪里？

一方面，C人力资源管理者人力资源O（首席人力资源官）和CFO（首席财务官）已被越来越多的人奉为CEO的“左臂右膀”，“战略性人力资源管理驱动企业业务发展”的口号也叫得很响；另一方面，我们又不得不看到，“理想很美好，现实很骨感”，对于人力资源管理者人力资源角色的“全才化”描述除了“听起来很美（很带劲）”以外，却在实质上并不能有助于人力资源管理者人力资源更好地履行职责并由此提升自身的职业地位。

我的想法是：人力资源管理者人力资源还是应该基于“专业主义”在自身的“看家本领”上做文章——从人员管理与组织设计这些个角度入手（原则上说，相对于老板和直线经理人而言，人力资源管理者人力资源在这些特定专业领域应该更有发言权才是），为老板打开超越于业务管理层面的更开阔视野，为直线主管提供更多基于人性洞察的员工管理与协调之道。这样，人力资源管理者人力资源才更有可能担当起“战略（或业务）伙伴”这一神圣重任；否则，就只能说是“越俎代庖”了。

正如很多人力资源管理者人力资源所感慨地那样，人力资源管理者人力资源就是一块“夹心饼”！那如何才能不被“夹碎”呢？这里面的平衡之道，真可谓是“谁做谁知道”。我的一位在外企从事人力资源管理者人力资源高管职位十余年的好友告诉我，做人力资源管理者人力资源工作的“纠结”那真是一言难尽啊……我总结了一下与她的交流内容，发现人力资源管理者应具备的特质至少可以归结为两点：“善观大局”和“巧读人心”。我进一步的体会是，万本归宗，人力资源管理者的价值从来都是跟“人”这个字眼儿密切关联的（人力资源管理者人力资源的职业机会也正隐含其中）：既帮助员工去成就老板，也帮助老板去成就员工；两者缺一不可，其中的关键就是如何建立老板和员工之间的彼此信任和互利机制。

思考之二、关于特定职业的能力建模及教育咨询的行业性价值

纵观教育咨询行业（包括理论界）流行的对诸多职业的角色定位与能力模型，发现它们比较普遍地具备两个特点：名目繁多&内涵抽象。领导力、洞察力、决策力、执行力、沟通力、影响力、思考力、创新意识、服务意识……这类词汇充斥于大大小小的咨询项目、研讨沙龙和培训课程中：讲的人讲着讲着就以为这些就是“能力”的真谛了，听的人听着听着想不犯迷糊也很难了。那么，回过头来，我们一起来思考一下以下问题：

它们真能被应用起来指导实践（并产生效果）么？有多少致力于建立能力素质模型的工作不过是在“跟风”似地装腔作势？角色定位的“全才化”和能力建设的“虚泛化”对于企业界管理实践的借鉴与指导意义又在哪里呢？如此“浮华”的背后，特定职业的角色定位与能力建设的关键点在哪里？教育咨询的行业性价值又到底体现在哪里？

关于特定职业的角色定位，我认为，前提是要厘清“职业”本身所应承担的独特职责及其所能创造的独特价值；基于专业主义提炼出该职业的“独特性”之后，才能进一步考虑特定职业的能力建设问题。“

至于特定职业的能力建设模型，我觉得，界定出某种“职业”的普适性能力项目（或维度）固然能够带来一定的导向性与启示性作用；但对于具体的企业来说，基于其所处行业的特性、业务发展的阶段及现实存在的管理环境与人员条件，对特定职业所对应的“职务”设计出个性化的能力模型应该更有现实意义。这是因为，并不存在适用于所有企业的某类职业或职务的能力模型；能力建模的初衷，仍然是为了服务于特定企业的管理目标（包括人才培养与发展目标）。

“不能评估，便不能管理”，大师德鲁克一语道破了“评估”之于管理的先决性地位。由此，能力建模的关键应该是要设计出可以被“评估”的能力项目（或维度）。进一步思考，“评估”的前提是要建立标准；而如何为“能力”建立评估标准一直以来都是让人力资源管理者人力资源及经理人们头疼的问题：如前文所述，太多太多描述能力的虚泛词不过是“看上去很美（很时髦）”，事实上却很难落地为企业所用，怎么办？

我的想法是，选取对“能力”的评估指标至少要遵循两个原则：1）指标要能够体现经理人对被评估者的核心要求与期望（管理意志）；2）要能够获取到具体的数据或行动项来对该指标进行衡量与赋值，换句话说，所选指标要有确切内涵（或可以进一步分解为若干细分指标）。唯有如此，才可能实现指标的正向牵引作用。

需要补充的是，这些指标的选取一定还要与被评估者的长远个人利益相捆绑，也就是说，要让被评估者意识到并真正理解：追求在这些指标上的卓越表现对于其自身也是好处多多。这样，被评估者的主动性才可能得到最大程度地激发。

由此推及开来，我又在想，教育咨询的行业性价值到底应该体现在哪里呢？如果把这个行业拟人化地比喻为一位经理人的话，从经理人应该具备的“技术技能、人际技能和概念技能”这三项基本能力来看，教育咨询行业似乎更需要具备的是“概念技能”——这个行业的从业者们应该以高于实业者的思维格局和开放视野、扎扎实实地从纷繁复杂的经营与管理实践中、提炼出足以指导实践的基本规律和经营管理智慧，人力资源管理者人力资源并以有效的方式向客户交付价值从而真正助力企业发展。那些靠炒作一些虚头巴脑的概念、“以其昏昏，使人昭昭”的所谓咨询与培训行为就是“耍流氓”，是应该被驱逐出我们这个行业的。