吉宁博士观点
企业在不同的发展阶段对管理人才的要求也不同，有企业具体提出希望招聘到具有战略管理办法能力与组织能力的管理人才，由此可以推想该企业目前发展的制约短板可能是管理人才的组织能力和战略管理办法能力。实际上，这两种能力是不同层面上的，战略管理办法能力更多的是组织层面，而组织能力是个人层面。
战略管理办法决策通常是解决企业全局性、长远性、方向性等关乎企业经营的成败的重大问题。战略管理办法决策从表现形式上可能只是一份份文件、一份份纪要，但是其中的决策过程也许是惊心动魄、一波三折、针锋相对的。
俗话说“早知三天事富贵一万年”，战略管理办法决策判断能力更多应该体现在平常看问题是否准确。具体方法上，团队曾了解到一家企业，在平时决策中会有专门的助理记录好每个员工的判断能力，从平常实践中检验员工的这种能力，这样对人才的开发与培养会节省很多资源。也就是说这种能力应该在实践中检验，尤其是在紧急时刻，观察哪些员工有具有力挽狂澜的气魄和明智的决策。企业管理层平时多花一点时间与团队成员合作，并且做好平时的记录工作。
根据实践分析，错误的决策原因往往是因为制定决策过情感化，识别一个优秀的决策者要观察其制定决策是否科学分析、是否有程序限制、是否仅仅靠拍脑袋所做出的决策。决策能力不是与生俱来的，也不是从别人那里得来的，它需要从所处的环境中培养：家庭环境、学校教育、社会实践。因此还可以通过了解员工的过往经历来进行基本的判断。
风平浪静的时候任何人都能掌握，从这个层面看，组织协调能力更多体现在非风平浪静、组织成员不配合时，如何协调这种不同。如果大家都想要往同一方向前进，就不存在组织协调的问题，更多的是一种执行能力，而团队中的人有的想往东、有的想往西，此时需要的才是组织协调能力。譬如在无领导小组讨论时，每个人首先会就题目给出自己的个人意见，有些意见可能相悖，这时候能主动站出来调节的人就相对比较有组织协调的能力。
具体方法上，在沟通中要大家提出反对意见，看基层员工能否协调，并且观察员工处理重大、紧急、非日常性事件时的能力。对于已处于管理层的员工，观察其是否能否合理、妥善、有针对性地进行任务分工，能否做到人尽其用，使下属适材适所、各司其职，充分调动下属积极性和发挥最大优势。一个优秀的管理层，首先要会分析所对面的问题、工作和明确解决所需的条件有哪些，其次分析这些条件具体需要哪些支持，包括人员、物资、财力和所利用权限。最后就要将这些条件和要素结合起来考虑，按问题解决的流程、确定的工作流程去发挥它们的价值，实现一个问题、工作和任务的合理执行、处理和解决。由此可以看出组织协调能力的核心是指对如何对不同个性及资源进行整合，如何使团队成员产生1+1>2的效果。
“世有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有。”这句话说明了识才的重要性。用才必先识才，识才是为了更好地用才。以上所述的前提是企业需要了解你的团队成员。譬如成员喜欢的课外活动，在学校里，没有人必须要参加课外活动，所以这些课外的活动往往能够洞察那些参加活动的人们所享受的自己的兴趣。一名团队成员给她的大学报纸投稿则表明她喜欢写作。有人为自己的社团筹划聚会活动，可能是在活动策划方面有才华。
企业只有在了解员工的基础上，才能识别出有战略管理办法能力和组织能力的人才。一言以蔽之，战略管理办法能力更多的是一种宏观层面的能力，具体是一种战略管理办法决策能力，在工具选择上，战略管理办法决策判断能力需要企业平时做好记录员工判断的记录，而组织协调能力则要看存在不同意见如何进行协调。
