新世纪人力资源管理者如何留住人才

企业管理专家统计在企业在高速发展中，由于一方面企业的快速发展离不开人才，而另一方面企业在用人机制方面存在诸多不足如薪酬管理体系、激励机制不合理以及企业主忽视与员工的交流沟通等问题。正因这内部因素和外部因素双重作用下，企业产生了人才流失的危机。而最让企业困惑的是，自有人才的大量流失给企业的发展甚至生存带来了难以估量的恶果。员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

如何留住优秀人才，一直是困扰人力资源管理者的大问题，尤其是在岁末年初，各大企业也是“八仙过海各显神通”那么究竟有没有一条通用的套路呢?

储备好你的人才库

早在13年前，麦肯锡顾问公司出版的一书就指出，全球企业在未来20年内将面临精英人才短缺的严苛问题，为了找到最优秀的人才，企业间势必要掀起一场场“抢人”与“留住人才”的殊死战。而要打赢这场人才争夺战，企业必须订定一套发掘、考核与培训的人才管理制度。

根据麦肯锡的分析，不少有着高绩效的标杆企业在人才管理策略上，皆有着许多相同的作法：

首先，这些企业都深信好人才是创造公司高绩效的关键，因此他们全力拥抱好人才，并积极建立内部人才库（Talent Pool）。

第二，标杆企业在人才招募过程中，不只“挑选”好人才，也会将组织文化与价值“传达”给好人才，让每一位被录取的好人才都能认同公司的文化与价值。

第三，标杆企业除了审慎挑选人才外，也会在组织内部积极培育人才，让具有发展潜力的员工能够接受不同挑战，丰富工作历练。最后，人才管理没有所谓的“一视同仁”，标杆企业都会依据员工的表现与潜力，进行“差异化管理”，否则一律齐头式平等的管理方式，只会埋没了好人才的实力。

用公平说服人

有时候经理人会口头承诺丰厚的年终奖以期员工激励。当承诺无法兑现，或是分配不当时，问题就会出现。将年终调薪和发放奖金当做单纯的激励手段不是明智的做法。管理大师弗雷德里克。赫茨伯格认为金钱并不是真正能驱动员工追求成功的因素。

而不公平或者不适当的金钱激励则会带来反效果。孙宜斌老师发现，人们大多认为个人奖励通常取决于与上司关系的好坏，而非工作业绩。提供个人奖励并不一定会改善绩效，反而可能破坏团队协作。

成熟的企业通常会把年底调薪和发放奖金的事宜清楚写入劳动合同中。员工非常清楚在怎样的前提下，可以调薪或获得奖金以及金额的多寡。不过，前提是必须要有公平的评估体系。飞利浦公司在发放年终奖时，由公司总经理、副总经理和财务部、人力资源部等几个核心部门的经理负责评估。评估过程包括员工自评，主管评价，以及部门经理和人力资源部的沟通，最后由经理评估委员综合各方意见做出最后评定。这种做法意在尽量避免人为因素的影响，保证结果的公平。

用细节打动人

关注细节能帮助人力资源管理者达到事半功倍的目的。在调薪和发放奖金时，如果能够注意时间、方式和合理避税等问题，就很容易获得员工认可。

有时候，企业发放了丰厚的年终奖，员工却抱怨连连。为什么?因为奖金虽丰厚，税金也不少。例如，按照中国2005年颁布的规定的新计算方法，当纳税人取得的全年一次性奖金超过同档税率临界点时，就会出现了企业支出奖金总额增加，而个人取得的实际收入反而减少的现象。为了企业省事儿而没有帮助员工合理避税，会让员工感到企业并不那么关心员工的利益得失。

时间也是个问题。调薪最好是能在1月生效，因为这通常关系到下一年员工年终双薪或是奖金的评定问题。发奖金也不要踩着点儿，一定要在春节假期前两天才发，或者是没有固定发放时间。如果这样，那一整个月里，员工想的通常会是“什么时候才发奖金”的问题，而不是工作。

严格招募最优秀的人才

如何找到对的人才？征选过程绝不可马虎，层层关卡不能少。

美国知名的人力资源咨询公司翰威特每年都会公布“亚洲地区最佳雇主”的调查结果，位于上海的波特曼丽致卡尔顿酒店总是这个奖项的“常胜军”。波特曼丽思卡尔顿酒店之所以能成为亚洲最佳的工作地点，除了公司在经营上一向以员工为本、将员工视为最宝贵的资产之外，更重要的是他们透过最严格的招募程序，以挑选最优秀的人才。

丽致卡尔顿酒店深信，事先找到最优秀的服务人员，远比事后花大钱培训一般员工来得省事许多。因此，想成为该公司的员工，至少得通过六个关卡。

丽致卡尔顿酒店亚太区副总裁狄高志指出，应征者首先得经过人力资源部门的初步筛选，接着再进行所谓的“QSP”测验（Quality Select Process，质量选拔程序），以了解应试者的学习能力，是否具有热诚的服务精神，处理突发事件的灵活性，和顾客、同僚与主管的沟通能力，工作安排与适应能力等。

接下来还要经过小主管、部门主管、人资主管与总经理的个别面试。有趣的是，他们还会找来丽致卡尔顿酒店中表现最杰出的第一线员工，以他们平日在第一线服务的经历，来帮助主管筛选一流的人才。

企业千万别因为怕麻烦而简化人才招募程序！一流企业总是愿意花费极大的功夫与时间来挑选人才，并且依据职务的不同，不厌其烦地进行一连串有关行为与工作技巧的测试。

用体贴留住人

员工忠诚度高是日本企业的特点。他们的领导人，如松下幸之助，非常善于表达对员工的体贴。比如，记得员工的生日，并亲手送上礼物等。在年终奖的发放上，日本企业的做法也非常贴心。除了以3至6个月的薪水作为年终奖，企业还会在年底或第二年中给员工家属发放奖金，以感谢他们对于员工工作的支持。“拉拢”员工家属的好处在于，如果员工想跳槽，至少家人会是有力的阻力。

IBM的体贴在于区别对待。在IBM，员工年终奖金与公司业绩和个人绩效挂钩，但是不同等级的员工，两者的比例不同。高级员工的年终奖，风险性收入比例较大，而基层员工的年终奖的评定则更注重个人绩效。

公平、细致和贴心的方案，能够帮助企业与员工建立互相信任的关系。这种关系一旦建立起来，形成“同舟共济”的氛围，即使是企业遇到困难无法在年底调薪或发奖金，员工也能够接受。孙宜斌老师认为，建立信任关系之后，员工会在工作中寻找更多其他意义，他们“更关注的是，工作到何种程度才能够满足自己内心的需要，比如家庭和社会价值”。

人员流失使企业蒙受了巨大的经济损失，如何控制企业员工流失是许多企业当前面临且急切需要解决的问题，而60-70%的员工流失发生在生产车间一线。因此，越来越多的企业注重员工管理，渴望能够学习到直接有效的管理经验和掌握优秀人员的企业管理方法。