吉宁博士观点
习惯上，我们会把团队的成员分为两类：经理人和执行者。
经理人通常是一个团队的领导，其主要职能，是根据决策层制定的发展目标，从业务层次制定分计划，并交由执行者执行。
而执行者要做的，就是根据经理人制定的业务计划和目标，从职能领域安排自己的工作计划，细化和量化工作，提升执行力。
实际工作中常常遇到这样的情况：统计团队员工人数的时候，经理人会有意无意地把自己漏掉，专列在经理人或领导者的名单里，与员工划清界限。
这些人没有意识到：事实上，自己首先是个承担责任的员工，然后才是行使权力的经理人。他们忽略了一个基本的规则，即权力与责任是统一的，权力只是为了行使责任服务的，除了保证责任的有效执行之外，权力不应该代表其他什么。
忘记自己职责所在的结果，导致了许多经理人要被动地应对复杂局面，将自己拖入事务缠身的泥潭。
最为典型的表现有：
1.等待任务。作为团队的经理人，自己没有计划和目标，一味等待上级的任务命令，一旦完成任务便万事大吉。被动的任务驱动思想根深蒂固，使得他们懒得思考，更懒得行动。
2.救火。由于缺乏对全盘的系统思考和安排，导致经常有一些本不应该发生却突然出现的事务，为了处理这些意外事件，中高层经理人要放下手中的工作，做协调、做公关，不仅浪费时间还分散精力。
3.管理混乱。经理人的惰性导致了员工跟风，没人催就不做事的思想滋生。这种惰性导致有些人不管事，有些事无人管，彼此推委扯皮，管理严重混乱。
4.签字排队。由于没有规划好工作，也没有有效的授权，大事小事都由经理人一把抓，员工签字排队，工作效率低下。同时也给员工一种错觉：事情难办找领导，无形中给经理人的工作添加了压力。
所以，经理人的首要工作不是如何管理别人，而是先问问自己：我的职责是什么?我要怎么做?如何做一个高效的经理人?
要管理别人，首先得管好自己，通过以下几个步骤，可以帮助经理人进行高效的自我管理：
1.做好职务分析。清楚自己的职责和权限，积极主动地与上级沟通，获得他们的确认。如果能制定一份科学的职务说明书，作为管理工作的出发点，就能使工作更有效率。
2.规划团队的组织结构。根据职务说明书的职责要求，对团队的组织框架做出有效的分析和规划，将职责科学划分到各个业务单位，明确业务单位的人员和职责，给他们一份职责明确的职务说明书，使员工明白自己对他们的期待和要求，更加有方向的工作。
3.做好授权。明确各业务单位的职责后，需要给予相应的权力，各自对自己的工作负责。强化团队的自我管理意识和主人翁责任感。
4.为团队工作立项。使工作变被动为主动的最好办法就是为工作立项，变任务型为项目型，将细化的项目分解到员工个人，给每人确立一个角色，给予相应的权限和截止时间，用项目管理的方式驱动团队前进。
5.实施绩效管理。绩效管理也是一种变被动为主动的有效办法，它能做到前瞻性管理，在问题出现之前就解决掉，还可以更加高效地领导团队提升绩效能力。将绩效管理引进管理实践，有能有效地提升自己的管理水平和工作效率。
