吉宁博士观点
我们都清楚，是人都有惰性，一个团队组织要想保持持久的动力与活力，就必须要引入竞争机制，依靠自然法则，优胜略汰。
在不少团队领导者看来，团队内部要追求跟多的亲和力和人情味，正所谓“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了团队管理制度的不完善，或虽有制度但执行力不高，形同虚设。
其实，之所以要严格按照纪律行事，不但不会破坏团队内部的稳定，还能够保护团队成员的根本利益。比如说，团队内某个成员没能按期完成业绩，或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使大家产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对个人都是有益的。
GE的前CEO杰克·韦尔奇有这样一个观点：指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，一味充当老好人。宽是害，严是爱。对于这一点，我们所有的团队成员，上到领导者，下到员工，都要有足够的清醒认识。
谈到竞争，人们往往很自然地联想到与外部的竞争。事实上，团队内部同样也需要有竞争。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。
相反，在团队的内部引入竞争机制，可以打破这种大锅饭形式的团队制度。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
在团队内部引入竞争机制，也有利于整个团队结构的进一步优化。也许在团队组建之初，由于对其成员的特长优势了解不全，导致分配任务时无法做到才尽其用。而随着竞争机制的引入，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。
作为公司的一个新员工，肯定渴望被所在群体尽快接受。要实现这个愿望，就应该按照公司的规定做事。
每个新成员在进入组织之前都带有自己的一套价值观、期望和经验。在许多专业性很强的工作领域，新员工已经在学校经过了相当程度的专业态度和行为的训练，这些训练通常都是超越具体工作的。
然而，当他们进入实际的组织之后，很可能发现今天所面对的工作、同事、上司乃至公司整体的规范，与自己的理解和期望之间存在较大的差异。在这种情况下，新员工就必须经过一个社会化的过程，使自己从以前的假设中摆脱出来，代之以另一套期望——这个公司就是这样的。
有的员工可能会对其工作现状彻底失望，甚至会辞职;但多数员工会把公司和工作群体的规范内化，理解并接受它。群体能够给予其成员施加巨大的影响和压力，促使他们改变自己的态度和行为，并与群体标准保持一致。
不管公司的人员甄选和录用工作做得有多好，新员工都难以完全立刻就适应公司的文化和公司的规范。
因此，员工努力了解和适应公司的规范，通常公司会通过“强化训练”把规矩灌输给新员工，会尽力把一个外来者塑造成一个合格的员工。那些不能掌握角色行为要领的员工很可能会被称为“不服从者”或“叛逆者”而被辞退。
任何人都不能保证员工每时每刻都遵守所有的规范，而且有的规范本身是相互矛盾的。因此，重要的是经理人要区别核心规范和边缘规范，即有关工作的最重要的核心观念与处理小问题的规则。对于偏离边缘规范的行为适当宽容，对于核心规范的偏离行为则决不可掉以轻心。
明确团队的目标是非常重要的，这不但能使团队成员团结一致，努力向前，还能充分调动团队成员的积极性，发挥他们各自的才干和潜能，并能自觉克服一切困难，使团队达到高效。
团队目标是团队生存的基础，可以想象一下，没有目标，那么团队的存在也就失去了意义。而明确的目标则是高效团队的第一出发点，因为如果没有明确的目标，就不能形成团队发展的凝聚力，那么整个团队就会陷入瘫痪状态。
明确的团队目标还能为团队运行过程中的决策提供参考，并且可以成为判断团队进步与否的标准。团队目标不但影响着团队战略、决策制定，而且团队进步与否最终要看其绩效是否符合团队目标的预期及团队成员的目标实现程度。
有这样一个小故事：李嘉诚先生问道“一个开车进加油站的人最想完成什么?”众人回答“当然是加油了”，李嘉诚先生略显失望，于是马上有人补充到：“休息、喝水、上厕所”。李嘉诚说：“回答得还不够准确，其实，一个开车进加油站的人，最想完成的是：—–“希望能早一点离开加油站”，尽快的朝着目的地继续他的旅程，并不愿意在加油站耽误过多的时间，每个人做事都会有具体的目的，但它们必须都属于一个远大目标”。
