吉宁博士观点
假如你踏入职场已经有几年的时间，假如让你总结工作体会，你可能得出的结论是：每天上班，干得最多的一件事儿就是，开会。至于不同行业不同公司的区别，不过就是开不同的会而已。
的确，开会正在成为我们主要的工作方式。公司里各个部门，大大小小的事儿，很容易一说起来就走到那一步了：来，我们开个会吧。此外还有跟客户开了数不清的会，半夜里跟国外开的电话会以及枯燥冗长的培训会，更别提为开会而做的那些数不清的PPT。
会也越开越随意，周会例会先不提，常见的还有针对一个问题，就地拉几个人也能开个会，美其名曰头脑风暴，但究竟有没有风暴，是不是变为纯粹坐在会议室里走过场，最后会议又得出了什么结论，好像真挺难说清楚的。
久而久之，这事儿就跟一个职场魔咒似的，当然如果能遇上那种所谓精彩有趣的会议，算你幸运。但面对大部分可能不那么有趣的会议，我们就得想办法达到至少会没有白开，时间没有浪费的效果吧?
还是有一些功课需要做的。
在公司里，会议是一个有效的沟通和解决问题的渠道。通常来说，它可以分为三种，信息分享型、提出问题型和解决问题型。工作中常常有很多的任务不可能凭个人去完成，需要多部门协同合作，这些合作势必要通过会议来协调展开。
但对个人来说，每个会议的重要程度不尽相同。有时，你可能在一个会议中是决策者的身份，而在另一个会议中只是一个附和型角色。当你感觉到每天都在疲于开会，正常工作无暇顺利进行时，你就必须对是否参加某些会议做出选择。
并非所有的会都要开。权衡的依据是基于优先级判断，对于一些不重要、不紧急或者附和型活动可以选择不参加。而一旦选择了参加会议，每个人都希望会议效果最大化。但往往，几小时的会议开下来，除了头晕脑胀，没有一点实质性进展。比如财务主管和市场主管在某个问题上，争论不休，下一个议题中行政主管想要提出的问题直到会议结束前都无法开口，直到会议结束三个人的问题都没解决。
一次成功有效的会议在各环节应该都是进行了充分准备的。所以一个好的会议发起者应该在会前了解会议目的，选对合适的参与者，并做好充分的准备。会后还要做好跟踪反馈，使会议结果有效进行。在开会的过程中，还需实时注意减少信息损耗、解决冲突等不少的技巧运用。
还有一种特殊情况是，老板有事，让你去帮他开会。这时候比较恰当的做法是，在跟老板明确自己的角色(是能作一些决定还是单纯传话)的同时，也要向会议组织方表明身份。同时，在会议结束之后要及时向老板传达会议内容，至于传达的方式，可以依老板的习惯而定。
01 选择性开会
并不是所有的会都必须参加。选择参加会议的前提是做好时间管理。首先要对重要的工作先预留好时间，保证不会被打扰。实在遇到工作与会议、会议与会议发生冲突，就需做出取舍判断。
一般来说，10分钟左右的短会基本都可以参加一下，有助增进交流。如果比较长，就要进行利益考量。
依据优先级选择是一种不错的方式。优先级别的排序不妨参照：企业优先>部门优先>上司优先>重要、紧急的事。至于一些不重要、不紧急或者复合型活动可以选择不参加。
不过事情重要与否的判断还是来自每个人的价值取向。在没法得到标准答案时不妨从老板那里得到指导。
在收到会议邀请后需要先弄清几个问题：这个会大概开什么，谁来参加，会议长度以及这个会是否非你不可，是否有合适的替代对象—这些问题能更好地提供判断依据。
02 充分的会前准备
一次成功的会议缺不了细致的准备。会前的准备是多方面的。
首先建议会前先将信息资料分发给会议参与者阅读。这样既能节约会上阅读资料的时间，也能使他们在会前就会议议题进行充足思考。
从时间管理的角度，会议组织者应该在会前设计好每个日程需要讨论的时间，以便给会议的每部分议程留足讨论时间。会前还得将会议日程安排告知与会者，免得貌似无穷无尽的会议时间让他们失去耐心。在进行全球连线会议时还要格外注意不同时区的时差，尽量将所有与会者都调节到一个都相对方便的时间点。
在准备需要高层管理参与的决策性会议前，可以先一对一地安排几次非正式会议。与高层决策者做事先沟通，了解协调各方的利益点，减少正式会议上的分歧。
同时不妨运用一些心理分析技巧，例如市场部喜欢宏观，财务部注重细节。对外国人先做前景预期再具体分析，对中国人先分析现状再做预期效果会更好。
03 明确开会的目的
公司人常觉得开会没效率，是因为对于这个会议对自己的要求是什么，需要自己达到什么样的目的还不清楚就去参加了。所以，会议发起者让参会者明确会议目地至关重要，目的明确是有效的前提。
会议的发起者在邀请对方参加会议时必须首先解答对方三个问题：“你要干什么”，“你要让我干什么”，“有什么挑战”。让他们知道为什么他们会坐在这里，否则漫无目的地听长篇大论只会令他们打哈欠。
明确目的的另一个重要原因是在组织主持会议的过程中能准确把控会议的前进方向，而不会发生被某些话题牵扯向其他方向发展。明明想解决A，说着说着变成讨论B和C的问题可不妙。
04 找对的人开会
开会的目的是为了沟通和解决问题，而这些活动必须通过人来进行，因此必须清楚地知道应该邀请谁参加才能成事儿。
邀请与会者的判断基础是他必须要有话语权。尤其是在解决问题类型的会议上，在座诸位必须是真正能拍板的人。
当遇到邀请某位重要决策者，但他另派手下来开会时，得先弄清列席者的授权级别。如果他表示需要做决策时“得先回去问老板”，建议立刻结束会议，不要浪费时间。否则难保，其他决策者现场敲定结果，却要在缺席者事后提出不同意见时耗时地进行新一轮反复讨论。
05 让各方明白利益点
参加会议的人产生对会议的消极态度的一个重要原因是他认为“这事儿与我无关”。而任何工作都是以利益为前提出发的，只有让每个人清楚在这次会议中自己的利益点他才会对会议的内容提起兴趣。
这种情况在开跨部门的会时候尤为常见，所以这时候更需要清楚告知各部门领导人这个会议对其的利益点。否则就算会议发起者觉得请对了人，但对方却并不一定认为自己来对了。
可能第一次开会各部门经理还参加一下，但开着开着人全换成了秘书或者借故请假不见了。这时候的解决办法就是，在能确保会议确实与对方有紧密利益联系时，可以直接找到该部门经理的更上级领导，告诉他们这个会议对于他们部门的利益点。因为很有可能某个部门经理没有意识到这件事与他们部门的相关性，但是他们的领导从更高的角度会更清晰地看到相关性。
不过这时候需要特别注意方式方法，也要参考具体的公司文化，避免最后陷入两边不讨好的被动局面。
06 别忘了会后跟进
在会上把问题讨论出结果并不代表完事儿了。对许多参加会议的人来说，会后若没有一个总结性的纪要来提醒一下，就跟没开过那个会一样。
因此最好的结尾是对整场会议进行总结，并且对会议中所布置的各项任务给出明确的时间节点。这既有助于理清整场会议思路，也方便接下来的工作进行。
而在会后，一个认真的会议发起者还应该将会议的内容按主次整理好，通过邮件或其他形式分发给与会者。
这封邮件非常重要，它首先是校对会议中的信息是否被正确理解，其次就是确保每个人都知道问题的核心和解决思路是什么。会议发起者还可以通过与会者对邮件的反馈采集会议的相关信息，这首先能帮助确认该次会议达到了什么效果，其次还有助于提升今后开会的效率。
值得注意的是，一个会议最终能收到什么成效，往往很大程度上取决于会后跟进的速度和力度。
5个小技巧
01预估时间打提前量
如果要开1小时的会，准备时间量应该为45至50分钟，稍微留一些提问时间。如果能早结束，大家会很高兴，如果每次都超时会失去其他人的信任。
02提前准备
信息分享型会议和通知比较类似，新消息公布后总会出现疑问。组织者应该在会前准备一些可能会被提到的问题的答案以便现场解决，或者做一些Q&A的小册子进行指导，免得会后增加单独处理问题的时间成本。
03高效演示PPT
首先应该把PPT的数量控制在5至6张左右，辅件则放到后面，需要时再挑出来。其次大段朗读材料的意义不大，因为眼睛看的速度要快得多，而且每张PPT讲述的时间不宜超过2分钟。一场会议，演示PPT和讨论的时间比例为1：2是比较合理的。
04减少信息损耗
PPT演示信息传达多集中在口头，随着时间推移容易被人遗忘或者在传递过程中出现疏漏，产生信息损耗。要做到信息层层不损耗地传达给每一个人，最好的方式是将文字内容全都印下来。
05民主解决冲突
遇到各持己见无法决策时，不妨大家先列举自己的想法，先进行一轮投票，选出几个最佳方案，然后大家进行打分，再投票选出大家认为合理的方案。或许大家最初考虑时是漫无目的的，这个投票打分再投票的过程能帮助大家理清思路。当然，在选出A方案的同时还要准备一两个备选方案以应对事先没有预料到的突发状况。
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