吉宁博士观点
一、如果下级能力与素养同你一样，甚至比你还好，那就是他来领导你。作为经理人一方面要接受与肯定下级的能力有待提升的事实，另一方面要懂得员工的素质与能力不高不是经理人的责任，但是提升员工的素质与能力是经理人的责任。
二、不健全的机制与制度，给员工找理由与借口的机会如果员工找理由与借口，至少说明企业的制度还不完善。要建立不让员工找理由与借口的机制，把建立完善的制度当作重点来抓，以此提升员工的执行力。
三、战略的本身不具有执行性老板在制定战略目标时，与当时的时空背景、人文环境及员工执行力要相匹配。在执行上要先人后事，也就是说你有什么样的执行人才，就制定什么样的战略目标。
四、布置任务不等于完成工作，它需要老板的亲自参与。往往许多老板将布置任务作为工作的核心，把执行的责任直接归结为下级，还错误认为战略与制度执行力不好就是下级的问题。
一、目标明确
1、目标明确就是要落实指标。定的指标准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。例：大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
2、目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：
一是跨部门协作时，由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。例：市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提升工作效率。
二是中层经理人给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层经理人自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。
二、方法可行
1、决策
决策不能是根据老板的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证。
2、支持
支持传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情。
3、反馈
反馈对于执行层来说有助于使方法进一步完善。
三、流程合理在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理
不合理的原因有两个：一是外行管内行，二是责权利不对等。
例：有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样无法保证代表的工作能力，无法处理不该留用的员工。这是外行管内行的典型表现。责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。
四、激励到位
1、力度到位。激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
2、描述到位。激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。
3、兑现到位。兑现到位就是公司说的话一定要算数。即使因公司原因中途政策变化也不能影响业务人员的年度奖金。
五、考核有效
1、考核要真正发挥导向作用，避免考核指标不合理的现象。
例：有的公司对销售考核销售但不考核回款，结果造成大量应收账款，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。
2、避免人为因素干扰。避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。例：不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。
3、处罚措施要严格执行，不能估息。处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。
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