吉宁博士观点
有人认为，人力资源管理应该越来越“模糊化、柔性化、团队化”，而“规范化、标准化、个性化”不再重要。并由此认为，作为现代人力资源管理制度建设基础、前提的“工作分析”的价值就应该弱化、淡化。人力资源是企业管理层与基层的传达者，是管理与员工的传导员。戴夫·乌尔里克和韦恩·布罗克班克曾经说过，“价值是由接受者而非给予者界定，因此，任何价值的前提从一开始就必须针对接收者而非给予者。”早期，人力资源管理应该为企业管理战略服务，要成为企业管理的战略合作伙伴。
但完全可以从微观的角度去具体地探讨。人力资源管理价值的关键词是“价值”，正如人力资源管理价值工作实践的价值，其基础在于能够理解并执行公司战略的管理结构，以激活公司的绩效驱动力，评估人力资源管理工作实践时需要测量其对公司战略贡献程度。
测量作为无形资产的人力资源管理价值难度，他并没有像销售有一系列相关的数据可以依靠，了解人力资源管理实践所产生的作用，必须在人力资源管理实践与公司绩效之间建立起一种可测量的关系。如何建立一个人力资源管理工作实践的绩效评估系统，下面以设置一家机械制造企业人力资源管理绩效评估的一个指标来说明，方便说明对数据及过程进行了简化，有实际的例子，这样也更容易接受。
首先，人力资源管理价值工作实践对绩效驱动力的激活因素，那么需要寻找出公司的绩效驱动力是什么，之后再去分析人力资源管理工作实践中激活驱动力的因素。
在一个自主开发产品的机械制造企业中，缩短研发的周期是促进公司销售增长的一个因素，所以缩短研发周期被列成一项绩效驱动因素，通过对影响研发周期的流程及因素分析，发现研发人员的稳定性对缩短研发周期产生着重要的影响力，进一步测量人员稳定性与缩短研发周期之间的关系，需要在两者之间建立一个成本-效益模型。
第二、人力资源管理价值工作实践的成本-效益模型，测量人员的稳定性，一个重要的指标就是人员的流失率，为知道这种人员流失率对公司绩效的影响，先来估计一下员工的流失成本。/考试大/收集/经过调查，对员工的流失类型、流失人员的业绩水平及流失原因进行了分析，现在针对高于平均绩效水平的员工流失做一个成本和效益估算。
第三、人力资源管理价值工作实践的测量指标。在确定人员稳定性对公司绩效的战略影响后，我们将人员流失率选定为人力资源效果评估的其中一个测量指标，并根据推算的数学模型建立起1个流失率点对公司绩效的影响程度，这样就建立起一个人力资源管理与公司绩效间的关联因果关系，实现对人力资源成果的有效测量。
通过绘制公司的价值流程，针对公司每一个绩效驱动力来分析人力资源激活因素，建立评估指标，/考试大/收集/并确立它们在公司战略上的一致性，便逐步建立起了一个公司的人力资源绩效评估体系。以上只是呈现了建立人力资源测评体系的一个简单过程与思路，以供参考，实际的操作要比所描述的更为复杂，企业要建立这样一个评估体系需要花费大量的时间。
不同的企业其价值流程不同，绩效驱动力也不相同，这种评估测量体系在每个企业之间只可以借鉴而不能照搬，一个缺乏战略一致性的指标体系将会造成公司战略执行的偏离，对公司绩效产生严重影响力。所以，评估测量体系要根据企业自身的情况来制定，只有这样制定出来的评估体系才是最适合自己公司的，才对公司有用处！
