吉宁博士观点
有一则故事是说，一个部队中有男有女，排成一字长蛇阵在急行军，一个一个的向后传话，传话的内容是“前面有水”，可当话传到第六十五个人的时候，刚好是个女兵得到的传话是“前面有鬼”她“唉呀一声”吓得不知所措。
虽然这是一则无从寻源的笑话，但它反映出一个内容，“一言堂”传递式的培训确实会危害到企业营销人员对所培训内容接受的真实结果。一些企业利用内部的人力培训资源，同时也为了节省时间和费用就让内部的某些营销管理人员进行培训。
培训的方式有很多，但培训是使企业员工能力与素质得到后天提升最有效的手段之一。我比较赞成那句话说的“学历只能代表过去的学习能力，现如今是看谁后天的学习力强谁就能抢占先机”。尤其是对营销人员的培训更是如此，因为他们在营销一线的实践再加上后天企业主动的培训，自己的学习力得到提高，并使自身的综合素质和营销管理能力大大增强。
如主管营销的副总、营销管理中心经理、营销总监或是市场部经理等人员进行培训。由于这些培训是分层分级的，上述这些人员培训的主要对象是各地的分公司或办事处经理，而后再由这些营销管理人员进行下一级经理的培训，最后由这些人再对业务人员进行培训。
实际上，这种中国式的分层分级逐一培训的方式，也正是中国传统的等级制度一脉相承和内涵与外延的延伸。而这种培训造成的后果就会陷入另一个误区“一人传实，十人传虚”，培训到最后的终端层就是一般业务员或促销员，而他们接受到的信息和培训内容就很有可能成为“歪嘴和尚念伪经”。
这就是一种“传话式”的培训方式，而作为培训师的营销管理者来讲，他们培训的过程则更是“一言堂”，采用的是“填鸭式”的传统教育授课方式进行灌输。这种方式与其说是培训，更准确的讲是老师对学生的授课。
培训当中，培训师在台上“一言堂”式的讲解，授业，而下面的学员却在忙着各自的事，思想早已跑到了九天上去了。为什么会这样，究其原因主要是把培训会开成了报告会，一会这个领导来讲两句，一会那个领导有言要发，学员还是那么多人，可讲话的人却换了四五茬。这种培训的车轮战术时间两小时都过去了，还不见走到培训师讲课的正题上来。直把学员讲得低头打瞌睡或是用资料遮住脸偷着睡觉。培训资源极大的浪费了而达不到效果，培训力的提升更无从谈起。
企业希望做营销培训时应该进行培训沟通问卷调查，应该对企业的规模、发展阶段、营销现状和目标、营销组织架构、销售人员素质、希望得到哪些方面的知识和技能等提出问题并对回答作出分析。
为了克服这样类似的问题，大多企业组织外部培训和内部会议试图根治，但大多都是隔靴搔痒的做法。内部销售会议上反复强调避免因业务代表导致企业的抱怨，但例会后老问题依然变相再现;外部销售培训大讲营销原理和名企典型成功案例也只是博得课堂的短暂热烈，曲终人散后涛声依旧。
天长日久，内部销售会议继续重复强调没有明显改善的老问题，销售经理也对老现象默然应允为正常问题；外部的销售培训也被企业主观臆断为企业内部的一种具有工会性质的福利活动来进行罢了。
究其原因，还是对问题现象的根本原因没有找到，培训会并没有起到“惩前毖后，解决问题”的作用。更为关键的是企业和培训机构能否愿意直接面对这些问题并有打破沙锅问到底和不解决誓不罢休的胆量。曾经有位哲学家说过这样的话：“解决每个问题的办法其实很简单，只要你能把这个问题分拆成无数个小问题，那这些小问题就是这个问题最完整的答案。
