吉宁博士观点
在为企业进行人才招聘时，必须关注与平衡两个终端的需求：一方面把握企业客户端的需求，这通常需要招聘顾问从企业所属行业、公司内部运营、部门业务运作以及岗位具体工作等方面分析；另一方面进行人才端的需求与评估，即招聘顾问主动联系人才、吸引人才，了解人才需求及初步评估人才与企业岗位胜任标准的匹配度。这个过程相当不容易，也是很多人力资源管理者头疼的地方。
在锁定目标人才以后，人力资源管理者通常需要通过电话沟通，主动联系与吸引人才。那么在日常的电话沟通中，到底有哪些技巧可以帮人力资源管理者快速撬动目标人才？首先，电话沟通通常安排在工作日10点以后开始，通话时的语气要轻松、愉快，语速不能过快，并且要确保线路畅通、环境安静，沟通时应按照“选择式提问+封闭式回答”的方式来引导谈话需求。
其次，阐明企业定位时一般可以使用“高速发展”、“行业最大”、“行业盈利能力最强”、“行业增长最快”、“行业内领先品牌”、“即将上市的公司”、“百亿规模的集团企业”等限定词语；职位定位一般简要说明即可，不需要说明具体职位的头衔。尽可能让目标人才主动接触人力资源管理者推荐的工作机会，对于暂时不考虑换工作的目标人才，应尽可能拿到他的联系方式。
第三，如果目标人才直接拒绝，人力资源管理者可以多磨几句，并将目标人才的联系方式进行更新。如果目标人才对电话沟通的内容感兴趣，人力资源管理者可以开始介绍企业。一般从企业提供的产品与服务说起，到目前的销售规模，未来的发展规划，和吸引人才的主要优势，主要强调企业的发展前景、领导魅力、薪酬福利、人员素养、企业文化、品牌效益等方面。
当对目标人才的个人需求探寻问题进行充分的解释和说明后，如果目标人才希望先对企业及职位信息进行更加深入的了解，可能会向人力资源管理者索取相关资料。人力资源管理者可以在电话中告知：“换工作确实是需要慎重考虑的。公司的资料、网站、职位描述以及高级人才简历模板我会马上整理好发给您，同时，我会尽快打电话和您确认面谈的意向。”邮件发送后应马上跟进面谈意向。如对方同意，则可以直接与目标人才约定简历收取期限和面谈时间安排；如对方仍不考虑，可以礼貌地结束通话。
大多数企业对招聘效果的评估做得不够，有的甚至根本没意识到对招聘效果的评估与总结，许多中小企业管理人员都不太清楚应该如何评价招聘工作的效果。有的管理人员只关心招聘到多少人，而有的管理人员只关心在招聘上花了多少时间，多少钱，或者在一段时间内关注新员工是否喜欢这里的工作，招聘工作的有效性评估完全被忽视了，这将导致中小企业的人力资源管理者人员不能发现和找出到所开展招聘工作中的不足，更不能针对这些不足提出改进措施。
一方面要进行定期调查主要是针对企业那些可以预测到的招聘需求进行调查，如每年年初，人力资源管理者部门与企业各用人部门进行招聘需求沟通，并根据沟通结果，由用人部门填写，并在需求表上注明所需招聘人员岗位的名称、人员数量以及任职资格（例如经验、学历、专业、性别、年龄等），然后将该需求表提交人力资源管理者部门进行审核与评价。最终，人力资源管理者人员汇总企业各个用人部门的用人需求，编制，并将该计划进分解每个季度或月度。
另一方面不定期调查主要是针对企业那些不可以预测到的招聘需求进行调查，如某部门工作和业务发展情况特别好，需要增加部门人员时，此时的招聘需求就是一种不可以预测到的招聘需求。但因业务发展，该部门也可向人力资源管理者人员提出招聘需求申请。人力资源管理者部门接到申请后，需要对该部门的招聘需求进行调查核实，以便确定准确的招聘需求。
