吉宁博士观点
要提升企业的执行力，不仅要提升企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提升每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而行成企业的执行力，竞争力。
如果没有执行，战略只不过是一张废纸而已，因此，执行永远是战略的一部分，是上层经理人的永恒使命，而不是独立于战略之外单单属于中下层的职责范畴。对于企业的各级经理人来说，领导的主要职责是执行，而有效的执行需要得力的领导。换句话说，中下层的执行力取决于上层的领导能力。再换句话说，部下执行力差，往往是老板领导力弱的反映。
管理大师德鲁克认为,“战略是由战术组成的。如果战略不是以战术为依据并体现在其中，那么再详尽的战略也只不过是面向未来的‘纸上谈兵’。”一语点破了一把手与细节的微妙关系。 “当然，有一个误区值得警惕，千万不可以为一把手一旦关注细节就准能万事大吉。细节是一种境界，作为一个企业统帅，只有从哲学角度去领悟，找出一条属于自己的理念，方能解决问题。正如德国军事理论家克劳塞维茨说的“了解一切细节对统帅来说是有害的。”统帅一旦与琐事联姻，则天昏而又地暗。因为细节既与战略相伴，又与琐事相邻。因此，上层对细节的关注，绝非雕虫小技，而需要一种高超的洞察力。
“作为一个经理人，最重要的工作就是挑选人，一定要把时间花在找人上，只要找到最好的人，你才有可能成功。”杰克.韦尔奇这样诠释GE优良执行力的秘诀。美国钢铁大王卡内基说过“我不懂钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。” 这正是他一生事业旺盛的“万能钥匙”。同样的情形也发生在通用汽车公司，在斯隆“主政”的40多年间，他亲自甄选公司的每一名负责人——制造经理、审计员、工程经理、总机械师，乃至最小的附属部门的负责人。“才难之叹，古今共之。”道理都明白，真做起来，并非一目了然，对人的预测和评估尚没有任何可靠的工具，真正有用的还是上层领导者敏锐的眼光和洞察力，以至于以知人善任着称而留下“伯乐”美名的美国陆军前参谋长马歇尔也无奈地说过：“每做一次人事决定，就好比是下一次赌注。”因此，选人成为对企业一把手最大的考验。
宗庆后曾经说过：“你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。”所以娃哈哈的专制也是出了名的：娃哈哈集团直到现在也不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。令人惊奇的是，这并没有妨碍娃哈哈员工的忠诚性，员工把他们的指示似乎当作圣旨，因为宗庆后虽然专制，却很讲情义，从未辞退过一个员工，一年中甚至有一半时间和员工奋战在一线，有时也会与员工一起过节。一方面高高在上，一方面亲切问候，宗庆后深谙“中国式领导”的精髓。这还只是表面现象，其背后是员工对宗庆后领导能力的高度信任的结果。在管理界，我们有过“严管重罚”的例子，也有过“文件会议满天飞”的例子，不能说不管用，但差异很大，许多时候往往适得其反，大家相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了。如果上层人士无法体现自身优良品德和个性，也就无法吸引或保留其他人身上的品德和个性，也就无法建立下级的信任和忠诚。没有信仰，制度就形同虚设;没有信仰，就不会产生执行力。
克劳塞维茨的中有这样一段话：“整个作战过程好像是一部有很大阻力的组合机器运转，所以在纸上很容易就制定出来的计划只有经过巨大的努力才能实施，因此，必须采取简单易行的方式。”这种理念在战争理论中已经是被公认的常识，战争巨人拿破仑也说过：“军事艺术是一种执行命令的艺术，一切复杂的计谋都应当抛弃掉，简单明了是执行军事行动的首要条件。”管理学界也是如此，美国营销专家特劳特说：“命令的传达要务必简单。而且往往越是简单，就越是有用，越是具有杀伤力。”团队的执行力(当然包括中下层的执行力)来源于上层领导者敏锐的眼光和强有力的领导能力。
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