吉宁博士观点
随着中国经济的不断蓬勃发展，经济总量不断增大，国内大型企业集团不断增加。有些集团不断成长，走向国际；有些集团产权纠纷不断，业务蹒跚；有些集团人事纠葛不断，面和心不和；有些集团缺乏约束力，业务经营单位分崩离析；更有甚者，整个集团土崩瓦解，成为一场喟叹。
A集团是一家集煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、矿山建筑、金融服务等产业相关多元发展的特大型能源化工企业，随着集团组织规模的日益扩大，组织结构也越来越复杂，所涵盖的区域遍及全国各个省市、所跨足的产业涉及各个行业，员工规模也同样不断向上增长。A集团在人力资源管理方面存在以下几个方面问题。
（一）异质系统无法整合
A集团目前各业务处室、各分子公司，使用着不同的人力资源管理软件，同时各自有一套信息的定义和处理机制，形成了大大小小的“信息孤岛”，这些孤岛之间信息标准不一致，一方面影响了运营效率，维护困难;另一方面信息准确性差、无法更好地综合利用这些信息为集团企业人力资源运营、决策提供辅助决策支持。
（二）数据统一和信息共享问题
在基础数据方面，随着管理幅度和管理级别的增加，各级人力资源管理部门形成了各自的人力资源管理编码方式，这就造成了集团总部与下级公司之间以及下级各公司之间信息编码方式的不一致，导致数据格式不统一和信息整合共享困难。
在基础人才库方面，往往是下级公司各自为政，难以形成完整统一的员工制度、缺乏集团内部人事变动信息记录，无法形成集团内各子公司共享、分权浏览的人才库、资源库。集团总部想了解员工的信息也只能通过不同层次的人力资源管理部门才能了解到。
（三）人力资源管理流程整合问题
在没有信息技术支撑的状态下，A集团的整个集团业务无法和各个子公司及合营公司进行业务集成，这样，就不可能完成集团计划和管控的职能。这些主要体现在制度不健全、不完善，流程不统一、不规范，如招聘流程、绩效管理流程、员工企业培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等，集团和下级公司流程不能有效整 合，从而无法达到集团管控效果。
（四）分布式管理问题(跨区域、跨行业管理问题)
A集团是一家跨地区、跨行业的集团型企业，那么就造成集团企业与不同的分公司之间，尤其是不同行业的公司之间的管理模式是不一样的。比如考核，有的是用平衡计分卡考核模式，有的是用KPI(关键性能指标)模式，管理模式的不同给集团人力资源的管理和决策带来了非常大的障碍。
（五）信息化程度不一致。
由于A集团跨足于不同的产业，这样就造成了下级的分子公司由于处于不同的产业上，必然信息化的程度就会有所不同。例如，传统的采掘业相较于高科技产业 信息化程度要低很多，同样地，集团总部的信息化程度也有可能远远低于高科技产业的下级公司。这就给集团人力资源管理带来了技术上的障碍。只有克服这些瓶 颈，采集到统一、客观的数据，才能为集团人力资源统一管理和决策提供科学的依据。
（六）角色转变问题
作为集团的人力资源管理部门，会承担公司很多日常事务的处理工作，比如员工考勤、薪资计算等等。但是随着外部环境的变化、企业间竞争的加强，集团的人 力资源管理部门应该从日常的事务性处理工作中解脱出来，角色应该从管理性部门向服务性部门转变，将更多的精力投入到考虑公司的人才战略当中和为公司的发展 提供多元化的人才服务。
