吉宁博士观点
很多企业都实行了绩效考核，但基本上都是走形式，没有起到实质性的作用。据权威机构调查，70%以上的员工对公司的绩效管理制度存在一定程度的不满，因此绩效管理也成了企业管理的“致命伤”。绩效管理体系的构建，在任何公司都是一个相当棘手的问题。那么企业应如何建立有效的绩效管理体系呢？其中有四大步骤是关键。
这是绩效管理过程中最初始的一个环节，包括制定组织的整体战略目标和个人绩效目标。两个目标是否都能达到，目标的设计是否合理是关键。传统的个人绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和组织整体战略目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标由组织整体战略目标纵向分解下来。
例如：联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效考核指标，指标既有定量的，也有定性的，即所谓硬指标、软指标。针对员工制订的绩效考核指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，经理人也不易于跟踪辅导。
所有的经理人都必须为自己的下级辅导，帮助他们提升绩效。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。真正做到动态管理要做到两点：
一是，持续性沟通。具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导，而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，经理人和员工不是考和被考的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。二是，重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据准确获得。数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。
绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是经理人对下级做考核，下级给予反馈，结合双向沟通。传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣。而绩效管理则是为每个人度身定做个人绩效目标，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。
有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较，搞末位淘汰，这种观念和绩效管理是矛盾的，有可能造成，自己不努力提升，而是想方设法让其他人最落后，这显然不能达到企业促进绩效的目的。
获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。绩效管理是其他人力资源工作的基础，绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求。在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得有效的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样员工就更有驱动力来完成公司的目标。
