吉宁博士观点
(一)提升企业执行力是市场经济的客观要求。
提升企业执行力是市场经济的客观规律，是不以企业职工和企业最高领导者的意志为转移的。在现代商业经济社会中，企业内部执行力不强，或没有执行力，或搞"上有政策，下有对策"，都会严重地影响着企业的发展，是企业日渐萎缩、直到破产倒闭的主要原因之一。
(二)提升企业执行力是实现战略目标的重要保证。
执行力就是战斗力，执行力就是竞争力。企业所在行业景气度再差，也仍有若干企业以提升企业执行力来达到预定的经营目标。正因为执行力强而得到彻底贯彻落实，发挥其巨大的作用，最终提升企业市场竞争力。反之，无论企业有多么宏伟的战略规划，具有多么优秀的职工，拥有多么一流设备和技术，如果没有构建执行力系统，企业执行力不强，最终同样会导致企业在市场竞争中无法生存。
(一)企业内控体系和管理制度不健全、不完善。
企业内部控制体系和管理制度是企业实现战略目标的根本保障，是规范职工操作行为的重要依据。哪些事情该做，哪些事情不该做，都要通过制度来明确。要让制度成为企业职工操作行为的指南。一些员工之所以执行力较差，在很大程度上是因为企业的内部控制体系和管理制度不健全、不完善。
(二)企业缺乏有效的监督制约机制。
一是企业内部没有建立有效的监督制约机制，审计、监察、质检等监督机构不健全;二是虽然建立了监督机构，但监督部门或监督人员没有很好地履行监督职责，使内部监督流于形式;三是监督人员的配备不合理，缺乏必要的专业知识，难以发现企业经营过程中存在的各类弊端，致使企业经营风险不能得到有效规避;四是个别监督人员缺乏职业道德，对能够查清的问题有意回避，对已经出现的问题不如实反映，故意放纵。
(三)企业未形成科学合理的绩效考核激励机制。
激励可以调动员工的积极性，化压力为动力;可激发个人潜能，使团队发挥更大的威力。有些企业多劳多得、公平竞争的激励机制未完全建立起来，使企业的执行力受到较大冲击。一是激励机制不健全，多劳不多得，干好干坏一个样，使员工的工作热情不能得到有效激发;二是虽然建立了激励机制，但考核指标不合理，定性指标较多，定量指标较少，难以准确评价员工业绩;三是考核过程不规范，人为因素较多，往往因为考核人员的不公平、不公正而导致考核结果出现偏差;四是考核人员不坚持原则，任人唯亲，重友轻理，使已有的绩效考核机制受到严重破坏。
(四)企业领导者对执行力的重要性认识还不够。
有些企业领导者很重视经营战略的制定和战略计划的设计，但在战略制定后，他们仅单纯认为计划、目标需要完全放权交由下级去做，而对战略计划的具体执行情况关心和重视程度不够，往往战略计划以失败而告终;而有些领导者对执行力没有做到常抓不懈。在大的方面对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。在小的方面布置工作没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待已，严于律人，自已没有做好表率。
(五)职工素质影响企业的快速发展。
现代经济社会和市场环境的快速变化要求作为企业执行力"软件"的企业职工，必须快速地适应和提升自身素质。然而，有些企业内部缺乏有效的职工培训机制，致使部分职工的思想素质、业务士素质不高，责任意识不强，对企业目标和任务的理解上难以统一，在具体执行时各行其是，难以形成有效的合力，进而影响企业整体的目标执行力，从而与战略方案无法相匹配，企业战略目标的实现也就困难重重。
(六)缺乏企业执行力文化的构建。
有些企业未形成自己独特的企业文化，致使职工缺乏责任意识、执行意识，没有把企业利益同职工个人利益紧密相联，没有认识到自身对企业的责任和社会的责任。企业文化的引领作用得不到有效发挥，使职工对自己努力方向和奋斗目标比较模糊，没有养成良好的执行习惯，从而影响执行的效果。
所谓健全的内部控制体系是指体系本身是完善的、严密的、符合企业经营实际的，不会留下失控的环节，能使业务流程全部受控;同时体系的内容具备科学化、系统化。一个好的企业应按照管理制度化、制度流程化、流程信息化，立足企业实际，建立健全的内部控制体系。一是建立规范的公司治理结构，明确各类治理主体的权利运行机制，合理设置职责权限，规范决策程序。二是根据内部控制标准，识别风险并进行评估，建立风险评估制度体系，确定风险评估方法、风险更新等。以价值管理为主线，以风险管理为导向，梳理各类各项业务流程，查找经营管理风险点，评估风险影响程度，明确关键控制节点和控制要求，实施业务流程再造，促进业务处理规范化和标准化，建立重大风险预警与应急机制。三是以信息化平台建设为切入点，抓好资金管理、投资管理、采购管理、销售管理、基建管理、产权管理、人力资源管理、质量管理、安全生产等关键业务流程控制，将业务流程和控制措施固化到信息系统上，进行在线运行。 四是结合内部控制目标，根据自身的实际，进一步完善企业管理机制，建立动态调整与管理改进机制。
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