吉宁博士观点
许多企业集团管理往往有这样的怪现象出现，企业集团管理内几乎每个人都很忙，几乎每个部门都忙不过来，但就是整体效率低下。而且也很难找出原因，不知该如何改善。本文从三个方面告诉你原因是什么?
流程是企业集团管理日常运营的基础的基础。一个企业集团管理的效率低下首先应检查企业集团管理的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。
检查流程应首先检查流程系统本身。组成企业集团管理的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂的封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统，各支系统，各细支系统，以及末梢系统。因此，检查企业集团管理流程是否出问题应首先检查企业集团管理流程的循环系统：总系统、支系统、细支系统、末梢系统是否通畅;所有的系统连接起来是否形成闭合回路;有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，检查流程循环系统是否格式化、模版化，是否流向稳定，即方向的正确性和稳定性，是否回流、乱流，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标和不达标。
流程检查还应包括检查流程上流动的内容，流程流的是什么呢?近年来许多企业集团管理都在设计流程，再造流程，都在进行流程优化工作，那么流程上究竟流的是什么内容呢?其实流程流的内容很简单，概括起来有四方面的内容。一是物流：企业集团管理日常业务运营生产所涉及的物理性的东西和管理工作所涉及的所有的物理的内容都要在流程上流动;二是信息流：伴随企业集团管理的业务生产所带来的内外左右的信息都要通过流程来传递，同时伴随企业集团管理管理的信息的上传下达都要在流程上传递，上传的是企业集团管理方方面面信息，下达的各级的命令;三是现金流：企业集团管理最低的逻辑目的就是赢利，企业集团管理的一切活动的最基本诉求归结为赢利，每一活动都同时伴随着资金的流动，所以流程上流的最基本的元素就是钱，每时每刻流程上流动的最简单的符号就是钱;四是文化流：流程上流的是企业集团管理的个性和特色，是企业集团管理的文化，之所以企业集团管理能够在竞争激烈的市场上，被顾客识别出来，关键的原因是企业集团管理的流程上流动着企业集团管理的与众不同的基因，流动着企业集团管理的形象代言人——基层员工行为的方式方法，流动着企业集团管理基本的价值趋向和理念。明白了流程上流的内容，所以在检查流程时还应包括要检查的内容。
检查完流程后，再检查制度。如果流程没有什么问题，那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施，制度是否真的支持流程，是否支持流程上流动的内容，制度是否健全和完善。也许有很好的流程系统，但是服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统，或制度之间相互掣肘和矛盾，或漏洞百出。是否所有的流程都有制度做保证，或制度的制订有没有充分尊重人文情怀，制度过于严格了，重罚等于不罚，大家变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度，制度过于宽松时，约束力不够。制度是用来约束人的，过严的制度和过宽松的制度均不利于流程系统正常的实施。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线，如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。此外，还应关注流程上流的内容是否正确，内容是否乱流?
虽然企业集团管理有很好的流程，也有很好的全面的管理制度，但是没有人监管，或监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员的素质有问题，或组织内部的政治架构复杂，这些都会大大降低整个组织系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事，如果监管者不能按原则办事，办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚，监管者素质低下，根本不懂得如何监管，不知道监管什么，怎么监管，那么势必会造成监管无力。监管无力会导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，忙得是否有必要，是否在真正的忙，或忙到点子上;或者监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的落后的管理制度，那么将极大地限制人们的积极性和创造性，甚至为了迎合监管，去忙些不必要的事情，甚至是劳而无功。身处高位的人如果没有被监管的意识，会超越监管，那么监管力量将大大削弱，大家忙些监管以外的事情，没有得到处罚，甚至是领导带头忙超越流程和制度的事情，这样会使大家更忙而无序。
