吉宁博士观点
与其他业务一样，培训发展工作在2015年也面临巨大挑战，对于有经验的培训经理而言，已经开始着手思考与设计2015年的培训体系规划，除了对组织业务的全方位分析之外，行业的调查数据也是培训体系规划的重要参考点。
资源分配的合理性：将精力集中在培训的前端需求分析和学习项目设计比如何评估培训效果更重要，因为培训一旦发生，不管你的评估方法如何科学，都无法改变结果本身；培训评估的方案设计始于设计阶段而非最后的评估阶段，为了有效的评估学习，设计者需要在设计阶段完成：定义学习结束后的行为目标、测算行为改变后带来的绩效/非绩效的改变、做相关性的分析及验证。
培训无法贴切地支持业务这是培训界普遍的现象，导致这一问题的原因总结起来有三个：高层对培训的真正支持较少；业务部门没有担负人才培养的责任；培训发展部的专业度不够，导致错误的方法组织培训，例如：单独的课堂培训依然是主要手段；课程以通用类及领导力课程为主；内部讲师的综合能力不足；课程体系设计与业务脱节。
内部讲师的重要性无疑是未来5-10年内企业培训的重心，因为对于一家成熟的企业而言，其70%的培训应该由内部讲师完成，在内部讲师培养方面企业存在的最大的误区有三个：
急于求成的培养方式：在具体的培训项目中，企业往往忽略了内部讲师的培养是一个漫长的过程，忽略了学习支持业务的三个必要的条件：内容的开发、课程的讲授、学习项目推动这三个部分均需要内部讲师去完成，否则就不能真正的用学习支持业务，到头来内部讲师培养也只不过是一个掩耳盗铃的行为，以为自己的组织已经在培养人才，而学习却没有真正发生。
缺乏必要的支持：表现在财务、制度及时间方面对内部讲师的支持；很多企业的现状是高管支持内部讲师培养的项目，但是一旦谈到钱、一旦让高管或技术精英去讲课，一旦让业务经理担任教练辅导下属或推动学习项目职责的时候，各种结果就会出现，而导致很多学习项目动静大雨点小，最后不了了之。
对培训成本的错误理解：有相当部分企业错误地认为内部讲师的成本比外部讲师的成本会更低，然而企业要真正地开发一门课程，当这门课程在组织内部的讲授率低于12次的时候，外部采购标准课程的成本会比内部开发的成本会更低。
在影响培训落地的关键要素中，培易的学习设计者认为有两点非常重要：首先是学习项目的设计能力；其次就是项目的推动及管理能力；从数据上来看，企业的培训管理者似乎还没有完全意识到培训管理的重要性，焦点还是停留在老师及课程的质量上，从而导致学习项目的落地缺乏必要的制度保证。
相对与单纯的课堂的培训，行动学习的效果明显这是毋庸置疑的，行动学习最大的魅力在于直接融合到组织最关心的业务中，好的行动学习项目甚至可以带来显性的财务回报，在这一点上是其他的人才培养方式无法取代的。
