吉宁博士观点
案例：小李是一家企业的HR，公司已有8年快速成长的历史，但由于人力资源的限制和长期以来形成的“猛打猛冲”的创业惯性，内部培训这一板块几乎还是空白，一直以来也只是零星的内部交流，并无系统化的考虑和长期的规划。很显然，这与其发展规模及业界影响力并不匹配。
进入公司后他决心改变这一局面，建议公司加大培训力度并建立长期的规划体系。这一建议很快为决策层所认可、采纳，并要求尽快付诸实施。系统的培训需要投入较多资源，是公司从未有过的经历，一定程度上打乱了以往所形成的全年围绕业务转的经营步伐。
为在培训的初级阶段能够顺利开局，并获得所有管理人员及普通员工的支持，企业培训体系的规划更多地从企业最基本的需求出发。因此，整个企业培训体系的规划可以从两方面入手：
公司必须实行创业转型，由依靠创业者成长转变为所有成员共同推进企业发展，否则迟早会遭遇人力资源青黄不接的问题。因此，公司必须通过培训将创业者的知识、技能复制与转移到其他人员身上，唯如此才有可能实现规模化持久发展，才有可能解决人才结构中的“断层”现象，这是培训最基本的战略出发点。
很多经历过创业阶段的企业之所以转型不成功，团队文化建设的失败是一个十分重要的原因。培训是实施企业文化建设的最好工具与途径，通过内部培训不仅能强化员工对企业的认同，还可以加深相互之间的沟通理解，在潜移默化中促进团队磨合。内部培训将在项目作业之外为公司团队建立更有效的沟通方式，将大大提升整个企业的凝聚力，对此我抱着相当高的期望。
所以，起步阶段的企业培训重点要解决两个方面的问题：一是公司层面的企业文化与团队沟通，二是个人层面的基本职业技能与思维分析、人际交流方面的素养。
培训规划不能盲目跟风，流行拓展训练的时候就搞户外，“学习型组织”风行时就引进培训课程，脱离企业所处阶段的现实需求，不能针对关键问题对症下药，劳民伤财不说，很难有什么效果。企业在不同的阶段面临不同的发展难题，应该针对这些具体问题去设置培训项目。
企业在团队建设、文化整合方面的问题可能会大同小异，引入常规性的培训项目也许就可以解决。但是不同的公司其战略发展方向必然会有大的差异，培训体系的规划必须有这方面的考虑，应该针对目标定位去开发个性化的培训项目。
此外，内部讲师熟悉企业内在需求，在员工职业技能培养方面是重要力量，但视野有限，在培训技巧方面缺乏专业训练也会让效果大打折扣；引进外部讲师或许难以解决最现实的技能问题，但有利于建立一个开放的企业体系。如何实现内外培训资源的有机结合，这是培训管理部门不可回避的命题。
最为重要的是，培训不能只着眼于提升公司的生产力，还应该从员工的立场出发，着眼于为其个人成长创造条件，如此才更有意义。
