吉宁博士观点
一个人整合能力的大小，决定了它成功的大小。我们的身边有很多珍珠，我们需要一根线，能把那些珍珠串起来，做成一条光彩夺目的珍珠项链，这条线就是一种新的思维——整合，在公司治理的实践中不在于你缺什么，而在于你怎么把它整合出来。21世纪是整合的时代，学会整合你将立即达成你的目标，学会整合你将借力别人，用别人的优势，降低风险，提高成功的速度。
对于整合资源很多人都耳熟能详，但是对于意识形态的整合和创立大多数人都是雾里看花，一个没有核心价值观的企业就像一个失去脊柱的人一样，无法站立只能匍匐蠕动，周之处还望各位斧正。
这类企业发展资源整合其实质是在高耦合度的领域开拓更大的规模，形成集聚效应。在电信领域由于通信网络的不同和客户信息的私密性，导致不同运营商的企业发展资源无法共享用户资源，这样的现实就影响了终端提供商对客户资源的收集和分析。如苹果公司利用移动联通将客户整合，通过运营商培养自己的客户。
这种整合是要控制生产价值链，形成集团是全产业生产服务链条，最终控制产业上下游，不仅是产品的生产销售还有市场定价权上都有巨大的支配能力，这也是无数综合性企业梦寐以求的整合方式。
蒙牛创始人牛根生曾说过：一个企业发展资源90%的资源都是整合出来的。说过这句话之后大伙都知道他干嘛了吗?他把蒙牛卖了。他为什么这么做呢?难道他没不打算整合别人了吗?卡内基有句话说的好：要和比自己强的人合作，而不是和他战斗。对于牛根生来说这个比他强的人就是宁高宁——中粮集团董事长。蒙牛在经历过三聚氰胺以及后期的添加剂问题后，品牌价值以及客户信任度都急转直下，牛根生面前的蒙牛此时生产、财务都很健康，可是它很有可能一夜暴毙，能够解决信任危机的或者说能够扛得住大众质疑的只有——中粮这样的巨型国企。而一直想打通食品全行业产业链的中粮对于蒙牛一直是垂涎欲滴，二者整合是珠联璧合的双赢之举。
企业发展资源品牌整合主要是指某一非常有价值的品牌在发展过程中出现瓶颈，外部企业或者资金介入借助其原因的社会知名度和品牌价值重新盘活该企业
这样的企业发展资源整合案例在中国等发展中国家出现的最多，印度的塔塔公司收购路虎捷豹、中国的南汽收购罗浮、联想收购IBMPC部门、吉利收购沃尔沃，甚至是四川腾中收购悍马这样未遂的案例都是从一个个侧面反映资金充裕的企业对于品牌和市场认可度的巨大渴求，资金和品牌的联姻成了必然。
无论是传统领域还是高新科技领域，平台的支撑成为主力企业发展和壮大的最强有力的方式。从传统的百货商场和时下的电商平台都说明了一个简单的道理——我的底盘听我的。
互联网界有句话是这么说的：如果你要研发什么产品，首先看腾讯有没有类似的。这句话确实言过其实了，不过我们始终绕不开的一个话题是，腾讯巨大的客户平台——QQ任何一款应用程序搭载QQ都会飞上天的。
渠道是任何生产性企业发展资源都必须正视的一个问题。你生产出来的产品都放在仓库里，如何到达客户的手中成为很多企业最为头痛的事，一个产品的好坏最终的检验标准是市场。到现在我还在思考一个问题，究竟那个被上帝咬过一口的苹果太好呢，还是那个叫——乔布斯的果农太会销售呢?
整合是在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取1+1大于2的效果。
在战术选择的层面上，企业发展资源资源整合就是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的就是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
