吉宁博士观点
在许多人看来，中层管理者仅仅是信息传递者、联络人、分配任务者，也是公司资源的浪费者；在大肆裁员的今天，在信息技术推动组织日益扁平化的情况下，公司如果留不住那些优秀的中层管理人才就需要付出令人难以想象的高昂代价。
要留住的关键人才是那些优秀的中层管理人员和专业人才。他们存在于产品研发小组、策略规划部门、营销部门、人力资源部门、财务部门、生产一线等各岗位；他们永远在寻求更好的做法、寻求更大的挑战，他们保持低姿态善于同他人合作，他们有永无止境的创新精神，他们面对困难会激励自己和他人。具有这些优秀素质的员工就是我们留住的人才。
那么怎样才能未雨绸缪留住这些优秀的具有改革才能的人才呢？
第一，职业生涯规划。虽然一些留住关键人才的计划主要包括增加工资、奖金、股权和公司提供特殊的福利待遇等，但更加重要的措施则以职业生涯规划为核心，对于新员工尤其重要。职业生涯规划注重相应的职业培训与指导。
第二，职位置换计划。对于在同一职位上工作多年的员工，职位置换可以全面锻炼其才能，全面了解公司的业务，培训后备人才。比如在公司内部层层筛选，以发现未来的超级明星。参加公司新的全球领导才能发展计划的每一位新人轮流到公司不同的职能部门工作，并且每人配有一位发展联络人，由一位不是其老板的经理担任。这类计划充分发挥了不同层次雇员的能力——提前给予他们提升的机会并安排多种工作——以期从公司内培养出未来的负责人。
第三，规模定制计划。位于前列的公司提供给关键人才这样的条件：如果你在这里工作，你可以自己选择时间，选择工作方式，在有些情况下甚至可以选择与你共事的人。
当然不能把重点仅仅放在某个值得挽留的关键人才，要留住关键人才，公司需要公正合理的制度，公司需要委派更能干的让他们服气的人去做他们的老板。因为任何留住人才的战略都必须由各位经理和主管来执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。
第四，企业在考虑物质奖励的同时，还要予以荣誉激励。低工资一定会走人，但高工资不能保证不走人，有时金钱不是万能的，还需要有精神方面的满足。企业根据员工的业绩和表现，授予或推荐更高层次的荣誉称号是需要的，也是应该的。
做企业难，做员工更难，如果不能重视，恶性循环，所以，最好的企业是成就员工的企业，不管是黄埔军校，还是苹果世家，其实都是可以引以为豪的。
