吉宁博士观点
中层管理者说：“这几年感觉特别累，老板交办一些事，因为他时间有限，只说了个大概。我下去做了几天，向老板一汇报，发现和老板想要的不一样，又要重新弄。挨一顿训不说，事情给耽误了。”还有这样说的：“感觉老板的想法变化很快，有些事情我们都跟不上。是按他当初的想法做的，但汇报的时候，他可能已经变了，也能理解是环境变化太快，但总这样效率很低，没有成就感。”
一个企业的业绩好坏与否与三个因素密切相关，或者说一个企业的管理效果的好坏与三个因素密切相关：一是你的组织建设，二是你的管理人员队伍，三是你的员工队伍。组织建设帮助你搭建企业的骨架，这里面包括发展方向、业绩目标、业务流程、管理制度、组织架构、部门职责等等，也就是给你“搭框架、立规矩”。管理人员队伍存在的意义就在于在框架内指挥你的员工贯彻规矩。员工队伍更加简单，就是在框架内按照规矩办事。
其实中层管理执行力出现了以下几个问题：
第一，企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远；第二，企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度；第三，企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
通常认为，执行的三个关键流程是选正确的人、做正确的事以及把事情做正确，这三个核心流程是否运转有效，都取决于中层管理的工作成效：
（1）选正确的人，就是选会执行的人，包括各级管理者和员工；
（2）做正确的事，其重要前提是确保公司上下之间和内外之间信息的充分沟通和反馈，为公司做出正确决策提供依据和参考信息，同时决策过程也离不开中层的参与，这些工作都是以中层的有效工作和成果为基础的；
（3）把事情做正确，是管理工作赋予中层管理者的天然职责。高层的任务是建立愿景、制定战略和分配资源，中层的任务是制定标准、建立程序和实施管理，中层是工作任务的具体组织者和执行者。
一个企业执行力不好，往往不是员工层面执行不力，而是在中间的执行层面，工作标准不明确、流程不理顺或者组织实施不力，导致中断执行或者遇到了执行障碍。中层执行力不足是导致企业执行不力的关键环节。
从执行本身来看，管理者要想提升下属员工的执行力，首先必须提升自身的执行能力。管理的真谛是自我管理，一个自身工作成效不高的管理者，是很难管理好别人的。管理者在工作执行上要为下属做出表率，才能带动下属的工作意识，提升下属执行的效力。
作为中层管理者承担着上传下达的任务，是公司的脊梁，是绝对的中坚力量。中层对公司来说毫无疑问是最重要的、最宝贵的，是公司的核心人才。中层管理者是否能从一个执行者变成一个规划者、从士兵到连长，从管理者变成领导者，这是一个企业组织效率能否提升的真正关键。
