吉宁博士观点
面对商业环境的急剧变化，众多企业纷纷寻找出路。有走产业整合之路的企业，在原行业内转变增长模型，控盘上下游，实现高竞争门槛，提升企业核心竞争力。比如许多橱柜品牌企业不约而同地将目标瞄准了日渐兴盛的整体家居领域，积极为业主家居生活消费提供高便利性、高性价比的全套服务，以期打造完整产业链，实现跨界抢滩。
也有走转行之路的企业：跳出原有行业，转行到高科技、连锁业、服务业等新兴领域。比如服装企业纷纷电子商务接轨，深入消费终端，扩展连锁经营渠道，以去除中间环节的成本、增加市场响应速度，更好服务于消费顾客。
也有走转向之路的企业：在原行业内将着重点从外贸出口转向持续增长的庞大内需，从制造批发转向研发与品牌、零售与服务。不少以出口为主的企业纷纷寻找出路，开始将市场转到国内，创建自己的品牌，加快企业升级的战略规划思路，开始越来越清晰。
面对纷繁多变的商业环境，不论是哪一条转变之路，甚或其他的一些应对策略，其实质则是走重建商业模式之路。
商业模式是描述企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理，任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。商业模式重建的本质在于为目标顾客、合作伙伴和企业创造价值。
商业模式重建应以客户视角为原点。采用客户视角是整个商业模式重建过程的指导原则，没有客户，任何企业都难以生存下去。将过去以我为主的商业视角转变为以客户为主的商业视角。曾今，我们只关注如何将产品卖给客户、如何接触客户、如何保持与客户的联系、如何从客户身上赚到钱，等等，这些看是没有错，可这种以我为主的商业思考逻辑再难以适应今天的环境了。今天，我们要思考：客户需要什么、而我们又如何帮到他们、客户的愿望是什么、而我们如何才能帮他们实现、我们的客户希望我们与他们建立什么样的关系、客户愿为什么付款、客户喜欢的付款方式是什么，等等。只有转换到以客户为主的视角，我们才能谈论商业模式重建，否则，即使重建商业模式，也难以持久长存。
商业模式重建以价值创造为基点。商业模式重建的灵魂在于价值创新，企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。价值创造必须定位基于目标客户群的价值主张，价值主张通过迎合目标客户群需求的独特组合来创造价值，是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户的难题和满足客户需求，每个价值主张都包含可选系列产品或服务。比如餐饮行业中的海底捞，在满足顾客通常的菜品、环境等需求上，将客户服务做到极致，从而在餐饮界树立起超级的口碑效应。
商业模式重建以盈利模式为核心。盈利模式是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生成过程以及产出方式的系统方法。任何企业的持续经营都是以盈利为前提，不能盈利的商业模式注定难以持久。在重建商业模式思考目标客户群和价值主张以后，为让商业模式具有生命力，接下来就是构建盈利模式。构建盈利模式具体体现在收入模式和成本结构两个方面，收入模式要思考我们是通过资产销售、资产租赁产生收入，还是通过授权经营、售后服务、广告等产生收入，或者是这些收入的组合;成本结构要思考为了产生这些收入，我们如何获得客户、如何与客户保持联系，以及要创造出满足客户需求的产品或服务，我们要投入的资源、核心业务，以及需要建立的合作关系，这些都将产生成本，这些成本哪些是固定成本，哪些是变动成本，是否具有规模经济或者范围经济效应。
总之，除上述之外需要思考的三个方面外，企业重建商业模式还应洞察自身所处行业的具体商业环境，明辨产业发展方向和趋势，以利于使构建的商业模式在运营中顺势而为。同时也需要构筑运营商业模式的关键业务、打造凸显价值主张的核心能力、建立保持与客户的联系，以推动重建后的商业模式顺畅运转，在纷繁的商业环境中取得成就。
