吉宁博士观点
如果你留意中型企业财务报告被银行拒绝的记录，你会吃惊地发现它发生的比率是多么的高!由此，公司的银行信用不是被削减就是被取消。在中型企业中，公司银行信用额不断降低经常是由于银行的行为造成的—银行通常很保守地看待企业纯粹业务管理方面的解释。
人们常常忽略的一个事实是银行必须根据相关指引的规定不断地审视自己的风险。因此，中型企业不应该简单地把这一切都归咎于银行，而应当积极地在公司内部采取措施、进行调整以使得银行能提高公司的信用额度。那么，该怎么进行内部调整呢?答案之一就是：专业的采购优化。
以下七个步骤将展示采购优化所能产生的不可思议的潜力。
步骤一：潜力分析
首先，分析公司采购活动中的效益产生关键点。对整个采购组织–包括其所有的对外对内接触领域–的优势劣势进行分析。尝试回答诸如此类的问题：采购部门设置是否正确?对现有供应商和市场上的其他竞争者的比较是否足够频繁?是否评估学习了行业内的成功采购经验?这个步骤将使你对公司有个充分的认识，知道从哪里开始挖掘提高利润潜力。
步骤二：供应商管理
对供应商持续不断的管理能够带来巨大的潜在利润。供应商管理首先从供应市场调研开始。不断地寻求最好的供应商(最好的价格/服务或某个价格和服务权重的组合)肯定能产生出乎意料的成本节约。当现有供应商面临替代者的威胁时，通过谈判往往可使成本节约高达10%。
步骤三：全球采购
不断分析公司产品中有哪些可以进行国际采购。从许多国际市场–东欧、印度或者中国–进行采购，你能快速省下30%的采购成本。
步骤四：采购组织
采购与公司的等级制度息息相关。检查一下你的采购部门在组织中是否处于适当的位置，采购经理是向谁汇报的。当材料成本占成品成本的比重平均达到70%时，这一问题就变得至关重要—采购就必须要经过必要的内部层级链的审核。这同时也向其他部门传达了一个信息：即采购必须置于公司层级链之下，受公司层级的约束，不应独立采购，不应在不良环境下采购。
步骤五：采购物流
物流–无论是跨国出口货运还是产地之间的内部货运还是远距离海运(比如从中国采购)–在中型企业中往往每年要花费数千万欧元。一个完整的物流体系包括建立在严格分析之上的库存管理，物流服务商的比较，库存的降低等等，这是持续的采购优化的下一个关注点。物流优化的效果是双方面的：成本降低会产生较高的股利或较低的亏损，同时低库存能直接增加公司的流动资金，改善资产负债表。
步骤六：采购合同
我们可以注意到，一家公司往往会同它的众多供应商签订众多个形式迥然不同的采购合同，非常不标准。这不仅仅是指支付条款、保证条款，也包括有效期条款。因此公司有必要将采购合同标准化，归类交易条款和有效期。
步骤七：采购控制
衡量你的采购工作。不仅要对采购进行细节控制，还要明确每个财年的采购计划及对采购的目标预期。就像销售部门根据销售业绩来计酬一样，采购工作也可根据其绩效来计酬。
尽管采购优化涉及到企业的方方面面，但它易于实施并取得成功，从而可以导致企业获得更高“更公平”的银行信用额度。只有那些处于公司组织内能够战略性地正确地制定公司采购政策的人，只有那些能够果断地决定哪些产品可以从国际上采购，并经常性地审查供应市场创造供应商之间竞争的人，才能获得长久的股利收益。如此一来，自己囊中羞涩的日子，也就很快要结束了。
