吉宁博士观点
(1)一个好的公司愿景应包括两个部分：核心信仰与未来显像。前者包括核心价值和核心使命，用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，是企业长久不变的东西;后者包括要通过 10 ～ 30 年努力来实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述，它们是企业期望去变成、创造并需要重大改变和进步才能获取的东西，其作用是激发变革与进步。
(2)核心信仰规定了组织的耐久性，它如同把组织黏结起来穿越时间的粘合剂。核心价值是一个组织的最基本和持久的信念，它具有内在性，被组织内的成员所看重，独立于环境、竞争要求或管理时尚，一般由 3 ～ 5 条构成。核心使命规定了组织存在的理由，它是促使组织努力的指路明星，可以通过连续追问来理清。核心信仰必须为组织成员所共享，它的设定是一个组织自我发现的过程，是基层员工自我看重的价值而非别人强加。
(3)未来显像的作用是激发变革与进步。真正的宏大远景目标应明确和有力，成为人们努力的焦点，并且是团队精神的催化剂。它应有明确的期限，并且容易理解。对组织整体来讲，这个目标应该需要 10 ～ 30 年的努力来完成。合适的宏大远景目标的设定要超出组织的现有能力和目前环境，并且是需要管理者和员工共同参与的一个创造性的过程。它主要有四大类：目标式、共同敌人式、榜样式、内部转型式，分别适合于不同环境和情况下的企业。此外，需要用生动、鲜活的语言把宏大远景实现后的情景如图画般地描述出来。对它的鲜活描述要展示出激情与坚定，以激发人们的热情和动力。
(4)愿景驱动式管理不仅要求建立一个符合要求的愿景，而且要求创造各种有形的机制配合核心信仰的保持和激发，以实现未来显像的各种变革。这些机制包括更强有力的企业文化氛围、适合企业特性的员工遴选与培训、企业内部成长的领导人选择机制，以及永不满足的自我改善(自我超越)等。这些机制相互配合并且紧密围绕企业愿景，这是愿景型企业持久而有活力的机制保障。
愿景驱动型管理把核心价值、使命、宏大远景目标等要素的不同特点和对企业长期发展的作用纳入了企业愿景的统一概念框架中，并突出了愿景驱动式管理在企业持续发展中的重要性。它更强调确定使命、组织层次的宏大远景目标等对企业创新与长期发展的激励作用，突破了传统的使命说明书较局限于中短期眼光、潜能激励性不足等弊端，克服了传统的战略规划过于强调分析竞争者优劣势与公司资源等，却无法培育出长期的行动所需要的一种“值得全心追求的目标”的缺点。
