吉宁博士观点
企业内部培训计划目标通常由HR或培训计划目标经理负责联络与协定，正常流程可以概括为需求探访与汇总阶段、培训计划目标制定与报批阶段、师资寻找与确定阶段、效果追踪阶段;如果一次(期)培训计划目标没有达成目标，通常出问题的不是流程，而是每一个环节。
相对缺乏经验或粗心的HR经理在这个阶段听到的结果往往是“需要”，仅此而已;而细心的HR经理在做这一环节工作时会发现，调查需求时其实很自然地会涉及到被调查人对培训计划目标结果的期望值。因人而异，有人在接受需求调查时会顺便说出来或表现出来，而有人会只字不提;其实无论说与不说，每个人内心均有期望，并且每个人对培训计划目标结果的期望差异很大;通常有两种：一种是希望具体有效地提升销量，二是洗洗脑子、增加一些新的理念和启发即可;如果是第二种期望值，培训计划目标效果的“满意率”通常会比较高，但如果是前者，实际进入了一种误区。培训计划目标不是灵丹妙药，很难做到药到病除，客观来讲，做得好的营销技能类的培训计划目标通常可以带来销量在一段时间内、一定范围内的提升，否则企业花钱做培训计划目标真的就“没有用”了。但严格来讲，即便是“好”的培训计划目标，也仅仅是能够让学员“知道”，而很难达成“做到”，这是因为企业的机制和学员的习惯不是讲师所能改变得了的，至多只是影响，而“做到”和“做好”之间还会有差距，这种差距的造成则由员工的素质等原因造成。
而作为HR经理，在安排培训计划目标前，一定是希望培训计划目标师能够满足不同学员的需求，自己的工作成绩在其中也能够得到体现。但很多培训计划目标往往结果事与愿违，究其原因，除了培训计划目标师能力“不达标”以外，还有一个很重要的原因就是双方均忽略了学员的期望值的问题;期望值越高，则满意率越低，期望值相对低，则满意率也会高;所以有经验的培训计划目标师懂得如何在培训计划目标调查阶段及现场降低学员的期望值，以保证自己的满意率，但缺乏这方面经验的培训计划目标师做不到位，间接也会造成HR经理的“面子”不好过，而这种结果很大程度上是由学员“隐性需求”造成的。
所以，建议HR经理在做需求调查时，不妨顺便做一下“期望值调查”，并落实到文字，以便讲师在后期的工作中能够予以注意及调整。
经过需求调查，而后实施培训计划目标，往往不是简单的一天培训管理计划目标，对于大多数公司而言，很可能是系列、系统的培训计划目标体系，因此在做培训计划目标规划时，肯定不能简单到只是谁参加、什么时候做、做几天、每天题目是什么等等，而是应该把课程体系设计、课程目的与目标、费用预算等重要项目一并做进去。
建议可以找几家经过筛选的咨询公司帮忙，方法很简单：集中在三天内分别约见几家咨询公司，把详细需求介绍给咨询公司的培训计划目标顾问，请他们代为设计培训计划目标规划与方案;这样做并不意味着HR经理“偷懒”，而是因为这样可以获得来自于专业人士的意见与建议，八面来风兼收并序，有助于HR经理快速、正确地做出培训计划目标与方案。
在和咨询公司接触过程中，可以借机考察咨询公司的专业化与效率。
