吉宁博士观点
随着学习型组织理论的广泛传播，一时间“创建学习型社会、学习型企业、学习型家庭”在知识界、管理界成了最前卫的话题，企业培训作为一项战略使命，早已经超乎想象的重要。
在这种学习气氛空前高涨的社会大环境中，越来越多的企业开始重视学习，有的企业老总甚至大胆变革，逐渐将自己的等级权力控制型企业，打造成学习型组织。但是这中间也存在过很多难题：
对企业全体员工进行系统的内训，是人力资源部重要职责之一。除此之外，我们更清楚：员工素质关乎企业战略目标能否实现。因此，我们总是认真地进行培训需求调查、分析，认真地甄选培训师或组织培训材料，认真地制定方案、组织实施。
然而，一些被培训的对象并不理解，经常敷衍，甚至有些人竟认为参加培训是帮人力资源部的忙。他们以工作太忙为由，经常迟到、缺席、不按时交“作业”，搞得整个培训过程松松垮垮。
经过统计、调查、分析发现，导致这种状况的最根本原因，在大多数情况下并非受训人工作忙，而是观念意识问题。
大力、长期宣传“培训是最好福利”，公司宣传栏等只要有宣传载体的地方，就有这句话，通过这种方式进行意识渗透和心态培养。与之相结合，我们的另一种做法就是物质和精神奖励，每种培训几乎都有考核和总结感悟，对考核成绩优秀或总结感悟写得优秀的员工给予50-200元不等的奖励，并且颁发荣誉证书，优秀的感悟文章通过公司的内部刊物和广播站进行宣传。
这些措施实施以后，过去那种松松垮垮的内训现象大有好转，员工积极、主动参加学习的心态逐渐被培养了起来。
企业存在和成长动力在于利润，企业追求的重要目标也是利润。所以，往往由于市场竞争的激烈，企业上下都在疲于奔命，原先制定的培训计划往往变得无序和难于安排。这种现象在每个企业几乎都存在，问题的主要症结在于计划的合理性。
制定培训计划不能一厢情愿，必须与各部门主管充分沟通。因为每个部门负责人基本能够掌握本部门的业务特点和时间特性，要想培训计划不流于形式，当然需要得到他们的支持和协助。经过和各部门主管沟通，一份基本可行的内训计划就可以制定完成了，同时在计划中还留有余地，以适应突然发生的变化。
公司老总总有一种心理，既然请来了“传道士”，那就大家都来听听吧。于是，营销课程大家听，财务课程大家听，生产管理大家听，企业战略大家听，资本运营大家听，甚至技术软件操作培训也要大家听，生怕折了本。从表面上看，大家的知识面的确有了扩大，但实际情况是，非专业员工懂了点皮毛，专业员工因为老师不敢讲得太深、自己又没机会多沟通，所以没有太大提高。
培训前与培训老师多沟通，明确我们的培训对象主体，必须首先满足专业员工需要；对与培训内容不是直接相关的部门，仍然发出培训通知，但告知他们有时间、有这方面兴趣的员工可以参加，不作硬性规定。事实证明，我们的这种操作方法既能有效提高员工专业水平，也培养了广泛兴趣。
当然，在实施内训的过程中，我们人力资源部也要解决自身一些问题，一是处理好热情和执著的关系。员工内训是一项战略使命，对这项工作必须满怀热情，但热情不等于赶时髦，更不等于附庸风雅，热情而执著是我做好员工内训工作的心得体会；
二是处理好接受和批判的关系。现在社会上提供内训服务的机构和个人数不胜数，良莠不齐在所难免，我们必须有辨别地选择培训老师和培训资料，更要批判地接受一些新观点、新理论，切不可拾到篮子里的都是菜，以免误人歧途。
