吉宁博士观点
企业员工培训，已经成为众多企业人力资源管理工作中的重要内容，也是企业培养人才和组织成长的重要手段。然而，在笔者与许多企业人力资源主管的交流中，我们感觉到，企业员工培训如何开展，如何保证培训效果，多数企业表示困惑和茫然。很多企业的想法是通过与知名的咨询、培训公司合作，更多的关注点放在培训师课程的内容、风格等方面，期望培训公司推荐适合企业需求的优秀培训师。我们很赞同企业的这种观点，同时对企业的做法也表示理解。可再好的培训师，再好的课程，如果没有企业的配合，也很难在短期内效果卓著。培训要想发挥持久的效果，我们强调关键在于企业如何去应用。
面对企业员工培训的问题，企业首先要了解如何把握需求。大多数企业的做法是在培训开始前，来一个问卷调查，由人力资源部门负责汇总，有的干脆由企业想当然。在多家企业的访谈中，我们发现不少企业对培训的真正需求及要达成的效果也感到茫然。当公司管理层提出加大管理培训力度或提出管理年概念时，培训就热闹起来，当公司工作重点转向投资或产品开发领域时，培训就几乎无人理睬了。这样一阵风式的培训，就如同狗熊掰玉米，一边检一边丢，起不到员工成长的作用。
企业的领导。尤其是高层领导(老板)，有太多的理由不参加培训，好象培训是员工的事，不关领导的事。企业领导大多期望经过几天的培训，自己的员工能洗心革面，素质、技能大大提高，组织气氛大为改观，业绩也显著增长。结果往往让领导失望。培训刚结束时，在一定时间里似乎会有一些改观，由于没有很好的管理、激励体系的支撑，一段时间过后，又恢复老样子，长此以往，领导也就对培训产生了质疑，对培训越来越不重视。，这是企业员工培训开始时就需要注意的问题。
大多数的管理培训提供的是一种新的经营理念、思维方式或管理工具，而不是一种技术速成班。企业培训最显著的作用是可以更新管理层思想、理念方面的东西，在个人技能提高方面会有很大帮助。但这种个人的观念更新，如不能达成组织成员的共识，如没有管理机制的配合，没有领导层的推动与牵引，就很难持久并发挥效果。这也正是笔者强调培训一定有领导甚至老板同在的理由。
知道不等于悟到，悟到不等于做到，做到不等于得到。企业员工培训可以解决“知”的问题，而学到的东西只有不断的实践、应用、反馈，才能真正的将知识储存下来，转变为自身的工作、行为习惯。
企业员工通过优秀的培训后，会对员工有很多触动，并对以往的工作方式有一个反思，同时会考虑如何去应用。而如何把好的东西储存下来，持久的发挥作用，关键是要营造一种应用的氛围，也是前面提到的培训从一把手开始的原因。许多企业在某个培训结束后，成立研讨班，或推行小组，当然培训的效果会很好。
因此建议企业在培训结束后，及时总结并分系统进行研讨，找出适合本企业的管理工具和管理方法，同时创造机会去应用，如知识考核、角色扮演、演示等，每次培训结束都要推行知道、掌握、运用三个环节，不断的实践、应用、反馈，真正将培训的成果储存，以便今后工作中有效释放，这样才能发挥出企业员工培训的最大价值。
