吉宁博士观点
据报道，联想控股15日在香港进行了上市路演，并召开了全球发售新闻发布会。在超额配售权行使前，发行约3.53亿新股，占扩大后总股本的15%。本次发行价格区间为39.8至43港元，按价格区间中间价计算，本次发行融资规模约140.83亿港元。
十五年前，柳传志执意将如日中天的联想拆分为联想集团和神州数码，并让出业务层面的领导权，自己退至母公司联想控股，操盘布局投资业务，先后成立了联想投资（后更名君联资本）、融科智地和弘毅资本等公司。
联想集团和神州数码分别在杨元庆和郭为的领导下取得了长远的发展，两间公司都迅速壮大了。而且，柳传志通过这种模式将企业管理引入市场化的路线，并腾出权力和职位用于拉升内部的潜力骨干，似乎更显目光深邃。
杨元庆、朱立南、赵令欢、陈绍鹏，这些如今均已独当一面的联想人，无一不是柳传志借由拆分机会方才孵化而成的新生代领袖，联想亦俨然成为一个从中心向边缘无尽伸展的品牌伞，由联想控股作为资本后盾，全力支撑各大业务板块的纵向开拓。
这种略显复杂而又聚焦远景的组织架构，在中国企业的发展历史上实属罕见，而在今年，联想控股正式宣告其将登陆港股市场的决定，更像是十五年前种下的那枚种子终于破土而出的因果程序。
商界对柳传志的评语，往往离不开“谋定而后动”，实际上，“动”非难事，关键在于“谋”的过程，柳传志在联想内部常将“想清楚”挂在嘴边，他给FM365打分，称是“战略（看好互联网）成功、战术（网站经营）失败”，反思过于冒进而无计算。
到了意欲接手IBM的PC业务时，柳传志的心态已经相当成熟，他带着团队用了半年时间研究收购之后该怎么做，从IBM为什么要卖为起点，讨论联想的收购动机、盈利空间、业绩风险、克服方式等问题，不到想清楚的时刻，绝不出手。
联想的决策模型，被柳传志总结为管理三要素：建班子、定战略、带队伍，前两个要素与彼得·德鲁克提出的“管理者的两项要务：建立团队和权衡利益”具有一致性，可以说是现代企业管理的同门分支。但是在第三个要素“带队伍”上，则因涉及到不同公司的不同文化，每个企业家都有自己的一套准则。
比如柳传志近期与罗振宇有所沟通，也数次与“罗辑思维”合作接触年轻族群，但是对于后者提倡的“U盘化生存”，柳传志就十分抵触。所谓“U盘化生存”，是罗振宇从社科人文角度提倡的组织革新理念，他将传统工作模式比作“硬盘化生存”，个人无法脱离组织，而年轻人应当争取成为自带信息、随时插拔的“U盘”，将个人价值置于首位。
管理学讲究实效，很难以理论分出对错。柳传志的顾虑不难理解，早在十五年前，联想就已经是一个万人规模的庞大企业，不太适合后现代的社群经济模式，不愿见到千里之堤溃于蚁穴。
企业家的风骨，注定是由血泪凝结而来的，一帆风顺只是愿望，沿路坎坷才是现实。几十年来的考验，打磨出了柳传志的管理智慧，也让联想控股能够以瓜熟蒂落的从容姿态进入上市轨道，这本身就已经是一部史诗般的传奇。
