吉宁博士观点
培训是一种投资，而投资收益的好坏很大程度上将取决于投资前的投资分析，即培训需求分析。在众多的实践中，我们往往将问卷置于首先，甚至是唯一的选项，这样下来的培训计划或许纷繁，但在年底总结的时候总会让人觉得有些无所适从，其实作为工具之一，问卷往往无法兼顾到组织目标的实现，而个人的需求却较多与兴趣有关，有所偏颇必难避免。
真正要找好企业培训需求分析，一个简简单单的问卷肯定是不够的，作为企业培训管理的关键环节，培训需求分析很大程度上依赖于企业中高层的重视，特别是作为执行者的中层管理人员，要掌握一定的企业培训需求分析技术，并配合企业培训人员做好工作，企业培训才成为企业收益最大的投资。
第一招：查找绩效差距及原因。培训需求分析应从绩效差距入手，从绩效差距中找出员工素质能力短板，或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，从而确定能否通过企业培训手段消除差距，提高员工生产率。然后，发现了绩效差距并找出差距的原因，才能确定通过什么办法去消除它。若绩效差距属于环境、设备或激励制度的原因，企业培训不会起什么作用，若是属于员工个人个性或其所具备的知识、技术或态度不足，培训才是必要的。最后，找出差距原因后，确定是采取培训还是非培训方法去消除差距，并设计解决方案。
第二招，设计简单科学的分析工具。工具对于需求分析是很重要的一个模块，第一可以从直线经理中获取，因为直线管理者最熟悉下属工作绩效的问题在哪里，只要提供一定的分析工具，就能帮助他们或通过他们获取绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题;此外，由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，这就需要通过直线管理者对员工填写上来的信息进行补充和审核，返回人力资源部作进一步分析，并对相关人员进行问题访谈。
第三招，战略分析。众所周知，企业培训最终是为企业战略与经营目标实现服务的，从企业经营战略到年度经营计划，从年度计划到人力资源开发计划，分析制定出一定时期的培训需求计划。但是，企业培训计划还要不断的随企业业务的变化而调整才能真正服务于企业发展的需要，因此，系统的企业培训规划要根据基于企业战略的人力资源规划来制定，培训需求分析就是为实现企业战略目标对人才的要求应运而生的。所以，培训的发展方向将是建立符合企业发展需要的员工素质模型培训体系。
当然，战略层面的分析，一般由公司培训委员会层级负责、培训管理者主导、其他所有负责人参与。所以，公司高层应该经常给予培训部门战略方向的指导意见。培训要想有作用，那么就必须就有针对性，不能搞一刀切。因为不同的知识层次造就了不同的能力层次，我们统一的培训很难有显著的效果。不同的人进行不同的培训，专员级的就培训管理知识，管理级别的就培训战略知识。让每一个培训的人，都可以看见潜行的方向，这就是培训需求的魅力所在。
