吉宁博士观点
优秀的高层团队在企业管理中发挥着无法替代的作用。但很少有团队能够发挥出全部潜力。高层管理团队对于企业而言攸关生死：如果它们运转不灵，就会使整个企业放慢脚步、脱离正轨，甚至完全瘫痪。
确定高层团队的人员组成是首席执行官的职责，往往也是调节团队绩效的最有力的杠杆。如果要让一支高层团队由适当的人员组成，关键在于首先要确定整个团队以及其中各个成员必须做出什么样的贡献才能实现组织制定的绩效目标，然后，对团队进行必要的变动。
这听起来简单直接，但通常需要老板们能够有意识地予以关注，并拿出勇气来；否则，高层团队可能会长久处于绩效低下的状态。
很多高层团队努力想要找到自己的目标和重心。在很多时候，高层团队并没有确定并执行优先任务，而是试图面面俱到。有时，他们分不清哪些问题需要集体行动，哪些只需监督即可。
要使高层团队有一定的活动空间，能够从事更有价值的工作，可以投入足够的精力去设定和动态调整跨类型、跨地区的优先任务并分配资源，打破地区和职能的界限来部署安排最顶层的领导者的工作任务，从而为企业打造出一支更高效的扩展了的领导团体。更集中的团队工作重点有助于提升企业的士气和基层的绩效。
在高层团队中，成员只有大约30%的时间用在“高效率的协作”上，而如果团队处理的是利害攸关的问题，并且成员在其中有着根深蒂固的不同利益，这个数字还会更低，这说明不合理的互动机制只会导致绩效低下。
团队对集体议程中有关组织的部分进行了协调，团队成员承诺与企业基层领导者进行定期沟通和交流，以确保他们也能根据新战略进行统一协作。高管通过彼此监督，对绩效负起了责任，使闭口不谈工作拖沓和跨组织问题的现象无法再延续下去。
高层团队有意愿、也有能力帮助企业实现战略目标，保证团队始终专注于正确的主题，并认真管理团队的互动机制时，很有可能收到实效。最优秀的高层团队将共同担负责任，培养保持和改进自身效能的能力，从而建立起持久不衰的绩效优势。
