吉宁博士观点
案例：
小李是某上市公司的培训总监，在过去的2014年，是她最辛苦但也最充实的一年。这一年，她帮助公司搭建了学习地图，通过组织内部讲师资源，并通过外部机构合作，为中基层员工提供培训课程1500天。最让她骄傲的是，参加培训的学员满意度超过95%，不少学员把她当作心中的女神。有了学员的肯定，一切辛苦都值得了。
在2015年3月份举行的公司部门会议上，小李期待着获得公司领导和其他部门总监的嘉奖和感谢。谁知道当天她听到的却是下面这样的反馈，太让人“心塞”和“郁闷”了。
总裁说：“听上说你去年做了不少培训，好像学员反馈都不错。作为公司最高管理者，我最关心的是，公司那么多培训投资，如何和公司今年的经营重点结合，并转化为我们看得到的效果。”
部门总监说：“我们不知道下面的人在课堂上学了什么东西，看不出他们有什么改变，也不知道我们应该在他们后面做点什么？”甚至有人说：“学员培训课程反映好有什么用？有时候不培训还好，培训时候把我的人教歪了，你们这些培训经理拍拍屁股走人了，最后吃亏的还不是我们？”
小李觉得很委屈：学员满意不是最好的效果证明吗？公司年度经营重点你也直接没告诉我呀，那些行业和指标术语说了我也真听不懂？部门总监你们都那么忙，我没去打搅你们也是为你们考虑呀？做个好人，咋就这么难？
小李最大的问题是，她没有搞清楚“谁是培训经理的客户”。很多培训经理把“受训学员”当作自己的最重要客户，认为学员满意了就算自己的工作做好了。
领先企业的培训管理者，他们主要精力不是局限在培训课程的计划和实施上，而是更多的和老板和管理层“混”在一起。他们了解公司未来发展方向、本年度公司经营重点和部门运营难点议题上，并针对性提供包括培训课程在内的解决方案建议。
公司经营层重点和部门运营难点对于部分培训经理新手来讲好像不容易掌握，好的培训管理者，还会定期向管理层和学员主管提供定期简报、观察报告和参与建议。让他们知道下属“参加了哪些培训和学习项目？”“课程和项目中学了什么哪些知识、技巧和工具？”“课程和项目中参与度和学习表现如何？”“课后需要采取哪些行动以及需要直属主管做哪些观察和辅导”等等。
同时还对重要学员的直接上司进行回访，安排直接上司参与其下属的学习成果和行为转变辅导会或汇报会，如果精心设计的话，这种辅导会和汇报会实际上也就是每人15分钟的事情。
当培训经理准确的把握和满足了管理层和学员上司这些“客户”的需求后，我们的“用户”也就是培训学员，他们的个人学习需求的把握和课程参与度的调动，对于有经验的培训管理者来讲就不是特别的难题了。
