吉宁博士观点
公司领导问：培训是成本，还是投资？
培训经理答：当然是投资了，那还用问吗？
公司领导问：既然是投资，是不是应该衡量投资效益？
培训经理答：好像应该是？
公司领导问：如何评估培训的投资效益？
培训经理答：您讲得“投资效益”，在我们培训专业圈子叫做“培训效果评估”。第一层是反应层，主要看学员对课程和老师反应好不好；第二层是学习层，主要看学员从课程和老师那里学到了什么；第三层是行为层，主要看学员在课后行为改变情况；第四层是成果层，主要看学员行为改变后对组织带来实际绩效成果。
公司领导问：听上去不错，你觉得谁应该证明培训效果是有效的？
培训经理答：应该是我
公司领导说：那你就在今年的销售经理的领导力培训中证明给我看看。
培训经理们，为了实现公司总裁期望的伟大的培训效果可谓是不遗余力，使尽浑身解数。但是，理想很丰满，现实很骨感。
培训经理辛辛苦苦的组织培训，课后还要拼了命的证明自己的培训是有效的，一次一次的向学员催缴作业和行动计划，同时还得陪着一万个小心，害怕惹毛了学员下次人家不来参加你组织的培训了。
建议，培训管理者把握好自己是“学习基金管理人”的角色，努力锻炼自己学习基金投资和运营管理的能力，将好钢用在刀刃上，将培训资源集中在核心群体和关键项目，打造优质学习项目品脾。
同时向乔布斯学习“饥渴营销”，吸引学员投入和承诺，并利用胡萝卜（和晋升、加薪和荣誉挂钩）和大棒（项目淘汰机制），要求学员珍惜公司的投资，并向直接上司和公司领导证明自己有“被继续投资的价值”。
此外，“课前很激动、课上很感动，课后没行动”是学员培训实践悲剧的精彩描述。我访谈过一些学员问他们为什么不把培训所学应用在实际工作中，他们给我的答案是“太难了”。而难点在于，学员自身、组织环境和导师辅导三个部分。
建议培训管理者直接跳到第四层绩效层面的评估。请学员和学员上司，在培训前或者培训后界定一个符合SMART管理原则的绩效载体，明确现状和目标，并据此倒退出学员要实际改变的行为，作为培训效果转化的衡量标准。同时在组织环境和导师辅导方面配备一定的资源，一旦学员有进步和成长，即使再小，也要给予及时的鼓励。
