领导者的激励能力

在经理人选拔过程中，激励能力已经成为重要的指标。高级公务员任职能力、资格中，激励能力就是明确的指标之一。世界500强企业选拔CEO时，除考察其经历、知识和其他能力之外，激励能力的高低是一票否决的指标。这与领导工作特征紧密相连。领导者不单单要自己干得好，更重要是使下级干得好。通过员工激励提升员工士气，调动员工积极性是组织绩效的重要保证。因此，领导者激励能力的高低也是领导水平的综合体现。

初级经理人：不知干什么好、怎么干好、为什么干。初级经理人，生活中到处都有，虽然这种人不多。因资历、特殊关系等因素使这些人走上了管理岗位，但是他们只关注琐碎的事务，对工作没有整体的认识，分不清工作的轻重缓急。做事情既无理念，又无思路，完全依赖于上级的指导，象磨盘一样不推不转，象牙膏一样不挤不出。

二级经理人：自己干得多，下级无事干或干得少。二级经理人常常是从基层一步步干上来的，他们虽然已经在经理人岗位，但自己的角色还没有转变过来，习惯于自己操刀上阵,结果是经理人自己搞得焦头烂额，下级因无事干又一肚子怨言。并且，由于没有给下级足够的锻炼平台、机会，缺乏到下级的有效指导，下级的能力也很难有所发展。

三级经理人：自己不干或干得少，下级干或干得多。三级经理人的职责核心不在于和下级一起来做具体的工作，所以，将自己定位在监督、管理下级工作上。但不足的地方是，三级经理人没能对下级进行有效激励，下级做工作的内在积极性不高，经理人就像旧社会的监工。

四级经理人：自己亲自干，下级跟着干。四级经理人自己身先士卒并带动下级一起干。经理人和下级一起赤膊上阵，下级能够得到一定程度的激励和影响力。

但是，四级经理人职责范围更广泛，偶尔和下级一起干可以，但经常和下级一起干，就会陷入日常的琐事中、忽略经理人的其他重要职责，目标的确定、创新的思考、外部关系的处理等。

五级领导者：自己不干，下级玩命干。五级经理人清楚懂得调动下级积极性，能够熟练地运用各种激励手段来组织、实现目标。追随五级经理人工作，下级很累但高兴，下级感受到经理人的尊重和重视，对未来也充满美好的期待。由于，下级工作积极性高，尽心尽责，经理人不用花太多的精力来监督下级的工作，经理人有更多的精力和时间思考未来发展方向，应对外部环境的变化，处理例外事务。

六级领导者：只要活着。六级领导者是典型的无为而治的领导者。用人得当，激励、制度、流程合理，领导者不在场，机构运作得仍很好。六级领导者具有内外公认的魅力和威望，他们对组织和下级就是一种精神支柱和激励。如著名企业家王永庆、任正非、柳传志、张瑞敏等。

七级领导者：七级领导者是伟人式的领导者，他们多是一流的领导者。他们到了晚年，虽然不做什么具体工作，但对整个国家都是一种精神的激励，他们活着本身对世界上的敌对国家也是一种威慑。

如:小平、钱学森等。

八级领导者：八级领导者是典型的超一流领导者，是不朽的领导者，他们人虽然已经去世，但他们的精神和思想永存。超一流的领导者在世时，塑造了良好的组织文化，凝练了一套管理的哲学思想指导着继承者继续前进，其塑造的文化也一代一代地传承下去，使组织保持持久的卓越。

在中国，像全聚德、同仁堂等老字号企业的创始人就是超一流的领导者。在国外，像惠普、福特、松下等公司创始人也是超一流的领导者。

我们共和国开国领袖，美国华盛顿等同样是典型的超一流领导者。他们不用活着，他们的精神永存、不朽。

领导者的潜能激励能力，我们是哪一级，我们要做到哪一级—–