若要考核员工创新智慧，需要三大转变

员工在组织内生存与发展应该是进步性发展。基层员工的进步是否与组织的发展需求相对应，组织经理人，不仅仅是人力资源经理，而是所有经理人都有责任对员工的进步不间断地考核。

对员工的进步进行考核是经理人对员工的责任，因为任何一位经理人，他都承担着让组织成员社会生存力与竞争力得到增值的责任。因此，对员工的考核目的就在于：最大的目的就在让员工得到社会价值增值，也只有得到增值的员工才有可能在发展中的组织中得到价值体现与才能发挥。也只有增值的员工，才能保障组织的人才发展策略得到战术推动。

而员工的社会生存力与竞争力增值是通过实践与创新的，缺乏实践与创新的一般性员工，是会学习，但进步是迟缓的，有的甚至于只是跟随型，有的甚至于属于拷贝型，他们可以继承组织已有的事业，但无法推动组织的事业向更高的领域发展。当组织遇到外部强大的冲击力冲击时，一般性的员工只能与组织一起受冲击而无反抗力或改造力。

考核员工的实践能力与创新能力，是组织培养后备竞争力的需求。怎样进行这方面的工作实践呢?它需要三大转变。

第一，经理人必须要进行思想革命。一般地，人们考核员工，先是制定一个目标以及实现这个目标的工作法、工作流程，然后要求员工按工作法与工作流程来推动管理目标，最后再由考核者来看过程或结果。来评判员工工作绩效、人品、执行力等等。而要考核员工的实践能力与创新能力，就不能走这些常规步骤。因为这些方法都是先将员工定在框框内进行的管理行为，致使员工要实践的内容只能在先定的框框内，员工要创新的内容也只能在先定的框框内。因此，要考核员工的实践能力与创新能力就必须要大胆地走出框框，不要自作聪明定框框：你应该要怎么做，而是由员工来定：我应该怎么做。若对员工还不十分放心，可以和员工一起来讨论：我们应该要怎么做。给员工充分的机会，证明“实践出真知”。

第二，经理人要善于运用反向思维来引导员工实践与创新。如在组织经济实力相对较弱，工作环境条件相对较艰苦的条件下，对员工的工作行为考核，一般的中高层经理人以是否能吃苦这个价值观来考核与选择员工了。但是，管理实践告诉我们：吃苦耐劳不怕累的员工是合格员工，但不一定是优秀员工。只有能够改变“苦与累”工作环境与条件的员工才是优秀员工。有精典案例启发我们：

某一学生工厂租用在一幢工业房三楼，其生产的产成品是玻璃制品，当装车时，工人们都要用叉车先将产成品运到电梯再从电梯中拉出来运到车旁装车，工作强度大，非常累。有位工人在装车时发牢骚：“干这体力活，真累。”他的现场主管批评他。他叹了声气说：“若能够安装一条输送带就好了。”他的现场主管没有理会他的意思，反而更严厉地批评他：“要干就干，不要干就给我走人。”我刚好在现场，我就将这位现场主管叫到一边开导他：“这位员工的意见是正确的。工作确实是累。我们当经理人的人们不是只用员工的体力工作，更要善于发现员工的智慧力，常常员工的智慧就在于他对工作的埋怨中。解决员工对工作条件的埋怨，是我们经理人的责任。他刚才所说的安装一条输送带的意见没有错。我们可以研究采用类似的办法来解决。下班后，我们一起来讨论一下，好吗?”下班后，我们就集中在一起讨论这个问题了，果然，提意见的员工就告诉我们，原来他在其它厂上班时，那个厂也是在三楼，他们是从三楼接一条长帆布到下面，再将产成品放入长帆布进行“输送”的。我们采纳了这位员工的意见，结果让所有的人高兴。可行，效果非常好。

第三，经理人要善于运用绩效与利益需求来引导员工创新工作法与实践新的工作法，同时在设计利益分配法时，要采用多次利益分配法，来激励员工。特别是当产品在市场竞争中处于成熟期，若只采用基本工资加绩效抽成这种呆板的利益分配法，对员工的创新才智没有什么益处，只能将一般的员工锁在服从于组织早先定下的利益分配案中，无法走向市场再深化与再开拓的道路。我们经理人应该要设计多种绩效利益分配法，更可以与员工一起来讨论不同的工作法。如有的人才以为现有的组织利益分配原则太重于组织的现有利益保护了，我们能不能引导他们：“是的，若在这种工作法下，你们的利益回报达不到你们的需求目标值，你是否会有更好的对企业组织与你个人都有益的利益分配法呢?” 如，产品进入成熟期，具有比较强的市场占有优势，是否鼓励员工，成为组织的合作伙伴——经销商呢?员工原来为组织开发市场管理市场，有很多的资源优势，若将这些属于员工又属于组织的市场资源由员工作为销售商来再管理开发，我想会比员工离职后带走更好。同时因为员工加盟了组织，员工其他资源的再投入，对组织来说是重新的资源组合。

一些想当总裁的业务员思想与才智不会比其他业务员低，对组织的忠诚度也不是低的。我们不能只“囿守着对组织是否忠诚”这主观标准来考核这些想当老板的业务人员，应该在考核他们时，发现他们当老板的潜能与综合素质，在条件具备的情况下支持他们成为组织的合作伙伴，这样他们在组织的帮助下成长，在价值链管理中会对组织更忠诚。——将组织内部的合作伙伴员工培养成价值链上的合作伙伴，是组织管理更大的成功，更大的智慧运行!这其中，经理人不断地对员工进行创新智慧考核就是非常重要的实践手段。