吉宁博士观点
目前，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念，但似乎许多企业都遇到了一个同样的问题，就是人力资源部花费大量的时间和心血，制定了绩效管理方案，在方案的推销上，人力资源部也很是费心思，一边积极与企业老总沟通沟通，争取获得企业管理最高长官的支持，一边要将最新绩效方案的意义和功用传达给直线经理，做有关的理念和技能的培训，但往往在人力资源部满怀信心推行方案的时候却遇到了难以想象的困难和阻力，种种原因最终导致了绩效管理的方案迟迟推行不下去。结果，企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，使得员工害怕，经理反感，人力资源管理部门伤透了脑筋。
这种现状与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理体制不完善，管理水平相对滞后，经理人的观念没有转变，企业经理、员工的素质水平层次不齐等，但我认为最主要的原因是企业经理人尤其是企业的高层领导在认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误，使得绩效管理在一开始运行就偏离了轨道。
我分析，目前企业绩效管理存在以下误区：
这是比较普遍的一种误解，企业的经理人没有真正理解绩效系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为绩效考核就是绩效管理的全部，认为做了绩效考核就是做了绩效。
这是非常严重的错误认识，绩效的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，经理帮助员工不断提升工作绩效，完成工作目标。
如果简单地认为绩效考核就是绩效，就忽略了绩效沟通，就忽略了过程的管理和控制，缺乏沟通和共识的绩效就肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。
其实，绩效考核只是绩效的一个环节，只是对绩效的前期工作的总结和评价，远非绩效的全部，如果只把目光盯在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效的初衷，导致绩效的目的迷失，起不到提升员工绩效的作用，这样的操作依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，认为绩效是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知责怪人力资源部，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
没错，人力资源部对绩效的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。
追求完美是我们许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以经理人在绩效的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。
这种错误认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更是打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也愿看到的。
这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续认为只要经理人知道绩效就可以了，基层员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有更多人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。
所以，必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。
以上总结的是绩效管理推行的一些认识上的误区，可能还有很多，但我想只要解决了这几个问题，基本上就可以解决绩效管理的推行问题了。
