做到利益最大化的战略规划

企业战略发展规划的制定，无疑是要获得更大额度企业战略，那么怎样才能做到利益的最大化呢？

一、踩准行业整合曲线

行业的发展存在一定的周期性，要把握行业的周期性波动，壮大发展自己的企业战略规划。而企业的周期性又有怎样的特点呢？

起步阶段是行业集中的第一个阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。这一阶段往往始于某个新兴行业、或解除行政管制的行业、及初创企业战略规划，如生物制药、电子商务、能源、文化传媒等行业。处于这一阶段的企业战略规划，往往需要更多的关注营收而非利润、更多的关注技术创新和市场开拓，来增强企业战略规划的关键资源能力以提高竞争壁垒。重要的是，企业战略规划还应该关注自身并购能力成长的基础。

积累阶段是产业变迁的第二个阶段，这一阶段的行业步入快速成长阶段，市场分散度开始降低，企业战略规划发展策略通常是内生和并购并举以实现规模经济，获得行业的领导地位。在这一阶段，并购将成为必需，企业战略规划需要提升、锤炼自身的并购能力，同时谨慎的保持企业战略规划的核心文化。另外，在这一阶段慢半拍的企业战略规划往往成为被下一阶段被并购对象。

集中阶段是行业整合的第三阶段，企业战略规划已经通过收购达成了拥有相当的规模优势而更加注重利润，需要通过并购来重塑盈利模式、业务系统、及自由现金流结构，这些活动使产业并购呈线性增长。与此同时，基于自身的战略选择，企业战略规划还会对于的弱势业务，要么大力扶持，要么干脆放弃。

联盟阶段是产业变迁的最后阶段，通过产业的集中阶段后，产业中的行业前几名企业战略规划已经占据市场70%以上的份额，竞争已成均势，价值链上的每一层次都形成了联盟。由于增长变得比较艰难，在成熟行业中找到核心业务扩展的新途径，同时将一些新业务衍生到正处于整合早期的新兴行业，以创造新一轮的增长机会。

二、提升并购能力

相比国际成熟的并购市场而言，中国的并购市场尚处于初级阶段。同时，作为中国并购市场的主力军，上市公司无论是出于业绩还是市值、概念等动因，以上市公司为核心的产业并购亦是刚刚起步，其并购能力仍略显稚嫩。

一个成功的并购就必须对企业战略规划的并购能力进行全面的评估，以明确自己可以进行并购交易的规模、范围及各项影响因素，为企业战略规划并购决策提供支持。并购作为企业战略规划的战略选择，企业战略规划不仅需要考虑经济环境、产业周期、资本市场波动等外部因素对并购本身的影响，还要考虑自身所在行业的领先地位、财务资源、并购整合经验的积累、被并购标的的价值判断等内部因素。