吉宁博士观点
很多企业大多都为低回报率所困扰。而此时企业战略的横向整合，似乎成为了唯一的办法。即实现本行业的主要业务领域有史以来聚焦最细、覆盖范围最广的定位。相关理念是：纵向整合的大型企业找到自身最擅长的横向细分业务，然后，在横向细分领域内，扩大产业板块内外的业务。随着对外开放，加上进一步解除管制、交易成本不断降低、资本市场重要性与日俱增，横向细分战略在企业中变得更加可行。
首先，除了实现管理层的专业化外，将企业分成多个横向细分业务还能大幅地增加企业收入，同时降低企业成本。集中经营某一特定横向细分业务的企业将在转眼间揭开整个潜在销售市场的面纱。当然，市场的扩大本身就是好事，但它同时也通过创造规模优势而有助于降低成本。然后还有市场力量的问题。通过实现低成本和高绩效，一家世界级的横向细分型企业就能赢得市场领导地位，从而有助于其抵御专业化程度不高的对手的竞争。挑战是永远存在的，但一个只存在几个竞争者的细分市场比一个存在数十个竞争者、界限不明确的大型市场要更为稳定、更具吸引力。事实是，单一业务型企业的市场风险情况也简单清楚，使得分析家可以通过较简单的对等比较来更有效地指导其管理者。
其次，分割价值链。管理企业不管是否选择马上采用横向细分战略，都确实应该分析其所在产业的价值链，以找出当前与未来最富潜力的横向细分业务所在。在大多数业务中，价值链大体上可以分为三个基本环节，每个环节对成功都有自身的要求。在企业价值链三个环节中选择其一来集中开展业务，能改善企业的业绩。要使业务横向细分化成为合理选择，必须满足两个前提条件：出现企业标准并拥有充分的流动性。
要从一个综合的企业结构转变为专业化的企业结构，不是一件容易的事。企业必须克服竞争对手惯有的惰性，或者，处理仍然在走综合型发展道路的企业拖沓的作风。后者更为艰难。由此看来，在未来的几年中，没有企业能以这样的战略取胜。在找到了企业中富有潜力的横向细分战略机会后，现有大型企业可以采纳三种基本的行动路线。如果一些横向细分业务受益于有力的产业标准和风险管理机制，现有企业应选择一或两个这样的横向细分业务着手。这可能意味着纵向整合企业将切实地出售一些未被选定的业务。但是，在短期内，这更可能意味着要将这些业务组成单独的实体，或者全资控股，或者与外部投资者共同参股。关键是将这些实体组建为真正的独立型投资项目，使它们的管理者可以依靠同样的业务在母公司内外寻求销售机会。
但是，如果最富潜力的业务领域缺乏支持横向细分战略的标准或风险管理机制，现有企业可能就需努力挽救这一局面。富有影响力的大型企业可以考虑营建所需的服务标准或流动性。一些具长远眼光的企业可能会选择并购作为中期战略，吞并足够的竞争者以创造更大的规模效益并巩固市场领导地位，同时开始在企业内部创立单独的业务分支，为将来进行横向细分化改革做准备。然后，经过很长一段时间，该企业会开始实行专业化，扩展其选中的横向细分业务，扩展方式包括自身内涵式发展、结盟，或收购在这些领域拥有实力的其他企业。
第三种方法是静观其变，将横向细分战略推迟到标准和风险管理机制逐渐在日常运营中发展起来之后。在竞争较激烈的企业中，静观其变的战略本身也会带有一定风险。确实想要尝试采纳横向细分战略又不想孤注一掷的企业，可以利用许多行业采纳的地域专业化战略。在所有组合中，最终目标是一致的，那就是：通过挑战纵向整合的模式，将企业从现在的低迷状态中解放出来，使更富活力的横向市场涌现出来。
